Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Мотивация персонала >> Расчеты заработной платы при повременной системе оплаты труда



Расчеты заработной платы при повременной системе оплаты труда
Мотивация персонала - Мотивация персонала

расчеты заработной платы при повременной системе оплаты труда

Мы предоставили бригадам возможность влиять на формирование фактической зарплаты (например, за счет сокращения численности работников в бригаде, снижения непроизводительных затрат времени, повышения производительности труда и т. п.). Всем людям мы объяснили методику расчета фактической заработной платы и премиального фонда. Теперь, приступая к операциям, рабочие уже знали, сколько они заработают за день (неделю или месяц).

К примеру, если в себестоимости продукции заложена плановая зарплата в сумме 25 тыс. грн. (∑В), а фактическая зарплата (∑А) составила 20 тыс. грн., то разница между ними (см. табл. 1) составила:

∑В – ∑А = 5 тыс. грн.

Эта таблица позволяет проанализировать соотношение показателей плановой и фактической зарплат:

Разница между суммами запланированной и фактической зарплаты (в данном случае — 5 тыс. грн.) направляется в премиальный фонд, из которого рабочим выплачиваются премии за рост производительности труда. Способы распределения этой премии могут быть разными — централизованно (всем поровну), по усмотрению руководителя подразделения или по решению производственного коллектива.

Таким образом, на первом этапе реформирования системы мотивации был изменен способ расчета заработной платы, и мы смогли при тех же затратах:

Стало очевидно: новая система учитывала только количественные показатели. Что же еще можно было усовершенствовать, чтобы добиться максимального роста результативности? Трудовая мотивация людей повышается, если они имеют возможность оказывать влияние на качество своей работы, особенно если их инициативы достойно вознаграждаются. Поэтому задача второго этапа реформы системы мотивации состояла в том, чтобы увязать оплату труда с качеством выпускаемой продукции. Для этого мы пересмотрели принципы формирования премиального фонда: теперь при этом учитывались два показателя — основной и уточняющий (один из вариантов представлен в табл. 2):

1. Конечный результат работы всего подразделения (основной показатель) — количество выпущенной качественной продукции согласно плановому ассортименту (или заявкам потребителей). На основании этого показателя формируется премиальный фонд подразделения.

Кроме основного показателя, на общий размер премиального фонда влияют уточняющие показатели. Это значит, что выполнить план по выпуску продукции недостаточно для того, чтобы работники получили премию — для этого они должны качественно выполнять требуемые операции (для производственных подразделений) или своевременно выполнять заявки потребителей (для вспомогательных подразделений).

2. Качество выполнения отдельных операций (уточняющий показатель) — фиксирует конкретное влияние каждого работника производственного подразделения на качество выпускаемой продукции. Низкие значения уточняющих показателей снижают размер премиального фонда.

Премиальный фонд теперь распределялся на основании итогов работы подразделения за месяц.

Кто и как оценивал качество выполнения операций? В соответствии с основными принципами системы управления качеством оно должно контролироваться на каждом этапе производственного процесса, причем — пооперационно. Процесс контроля должен быть постоянным, в него нужно вовлечь всех работников на всех уровнях.

Мы внедрили пооперационный контроль качества в основные технологические процессы. Для того чтобы облегчить процесс контроля и проведение требуемых расчетов, мы разработали и внедрили пооперационный «Паспорт качества» (приложение). Этот документ сопровождает обработку партий продукции от начала до конца производственного цикла. Каждый рабочий, принимая полуфабрикат, оценивает качество выполнения предыдущей операции (обработки партии) и фиксирует свою оценку в «Паспорте качества». Качество его работы, в свою очередь, оценивает рабочий, осуществляющий следующую операцию технологического цикла.

Если рабочий выявил несоответствие требованиям качества, допущенную на предыдущей операции ошибку (или брак), он делает отметку в паспорте качества и сообщает об этом руководителю подразделения. Весь процесс оценки контролирует мастер. Полностью заполненный документ подписывают руководители — например, главный технолог и начальник службы, отвечающей за приемку и качество товара.

На практике разработка и внедрение системы оценки качества заняли у нас менее полугода. Мы обучили мастеров и бригадиров, а также «прогнали» два-три раза весь процесс, для того чтобы рабочие привыкли оценивать результаты работы на предыдущей операции. Конечно, появлялись проблемы, но все они преодолеваются, при условии, что вся система работает прозрачно: информация открыта, все результаты оценок (на всех этапах, по всем подразделениям) вывешиваются на специальную доску показателей, возникающие вопросы публично обсуждаются с рабочими.

Этап внедрения требует терпеливой разъяснительной работы со всеми людьми. Если какой-либо работник не выставил оценку за качество выполнения предыдущей операции (предположим, не захотел «портить отношения» с товарищем), его собственный оценочный показатель снижается (к примеру, на 5%). Разобравшись в «цене вопроса», все излишне лояльные или недобросовестные оценщики быстро стали объективными контролерами.

Разработанная нами система мотивации позволила:

В результате мы ушли от большого числа иерархических уровней в управленческой вертикали (рисунок), смогли сократить лишние штатные единицы. К тому же мы упростили администрирование расчетов по оплате труда и премированию — теперь и зарплату, и премии рассчитывают бригадиры.

Кроме того, нам удалось вовлечь людей в процесс постоянного улучшения деятельности на своем рабочем месте. Изменилось их отношение к работе — они стали более добросовестно относиться к своим обязанностям. Мы смогли преодолеть субъективизм в оценке результатов деятельности и распределении премии.

Мы считаем, что нам удалось разработать простую, практичную и действенную систему стимулирования, которая может быть полезна многим компаниям.

Только выстроив базис справедливой оценки труда на основе результата, эйчар может предлагать различные мотивационные «надстройки». Их сейчас множество, выбор зависит от специфики компании. Не следует забывать, что деньги — не универсальный мотиватор, лучших сотрудников редко удается удержать в компании, где оплата — единственное преимущество. Конечно, хорошая работа должна адекватно оплачиваться, работников нужно поощрять, но в дополнение к деньгам им необходимы положительные эмоции, ощущение важности работы, которой они посвящают восемь (а то и гораздо больше) часов своего времени. Успехи профессионалов нужно открыто признавать, они должны знать, что руководство осознает важность их заслуг.

В сфере управления персоналом — большой простор для творчества! HR-специалисты могут помочь руководителям ставить цели, способные увлечь всех сотрудников, а каждому человеку — ощутить сопричастность общим успехам.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Эффективные методы выбора бизнес-тренера на собеседовании

Хорошо, когда есть возможность увидеть, как тренер ведет целый тренинг. Часто потенциальному заказчику разрешают посмотреть толь...

Корпоративный тренинг — инструмент развития менеджмента

Где искать резервы повышения производительности труда? Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предпр...

Какие базовые навыки являются «самыми базовыми»?

  Ответ на этот вопрос зависит от конкретной организации, особенностей ее персонала. Зависит он и от бизнес-культуры, культурной ...

Зачем учить продавца?

Обычно у руководства магазина не возникает сомнений в том, как должен выглядеть и общаться, что должен знать и уметь продавец н...