Мотивация, обучение, управление персоналом

Организационная структура должна быть как можно более простой. Бюрократия чрезвычайно мешает компании быть открытой, динамичной и конкурентоспособной. Неконтролируемый рост числа иерархических уровней свидетельствует о серьезных управленческих проблемах. Достигшие вершин успеха компании имеют преимущественно «плоские» оргструктуры. Функции каждого элемента оргструктуры (подразделений) должны быть ориентированы на ключевые показатели деятельности компании. Только тогда должностные инструкции (в них описан результат работы конкретного сотрудника на его рабочем месте и механизм достижения этого результата) перестают быть фикцией, а превращаются в инструмент управления. А каждое подразделение становится центром ответственности.

Мы внедрили на предприятии систему управления по ключевым показателям (KPI): обучили менеджеров постановке целей и необходимых для их достижения задач, определили ключевые показатели для каждого сотрудника, переработали должностные инструкции — внесли в них ответственность за выполнение KPI (индивидуальных и подразделений) и разработали соответствующие формы для оценки результативности. Далее мы внедрили на предприятии систему управления качеством (ISO 9001) и разработали новую систему оплаты труда. Как HR-директор, я поставила перед собой задачу сделать переход на новую систему безболезненным для наших сотрудников — нельзя было допустить уменьшения заработной платы ни единому человеку!

Работая в производственной компании, я в основном имела дело со сдельной формой оплаты труда. Но спустя некоторое время поняла, что такая форма стимулирования не оказывает существенного влияния на конечный результат, более того, тормозит процесс развития бизнеса. Необходим был другой подход. Мы ввели для работников (по всем процессам на всех участках) систему повременной оплаты с учетом конечного результата. Новая система стимулирования должна была привести к росту производительности труда и продуктивности производства в целом, а значит, повысить прибыльность бизнеса. Это позволило сбалансировать интересы собственника и работников.

Что мы сделали? Сдельные тарифы пересчитали на повременные — с учетом перевыполнения норм выработки на каждой операции. Далее выделили несколько бригад, реализующих определенные производственные процессы, и поэтапно описали действия каждого работника. Зная количество людей в бригадах и объемы произведенной ими продукции, рассчитали трудозатраты по каждой операции (процессу) на единицу продукции. Пронормировав операции, легко можно рассчитать заработную плату (примерная форма для расчета приведена в табл. 1).