Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Мотивировать сотрудника >> Вознаграждение как отражение трудового вклада



Вознаграждение как отражение трудового вклада
Мотивация персонала - Мотивировать сотрудника

вознаграждение как отражение трудового вклада

С каждым днем все острее стоит проблема поиска ресурсов повышения рентабельности бизнеса, позволяющих компании подняться на новый качественный уровень. Эффективный бизнес трудно представить без слаженной работы команды профессионалов, которая в свою очередь невозможна без мотивации на достижение целей.

Поиск новых форм и методов мотивации труда не прекращается, и идеально-универсальной модели пока не создано. Тапани Алкулой были проведены исследования мотивации труда в Финляндии, в ходе которых респондентам было задано два вопроса. Первый касался описания качественных характеристик идеальной работы. В портрете идеального рабочего места указаны следующие черты: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста.

Во втором вопросе попросили охарактеризовать работу, которой менее всего хотелось бы заниматься. Получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты в США и странах Западной Европы используется система «Pay for Performance» (PFP) — «оплата за исполнение». Под PFP понимается применение любых схем оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполняемой работе. Это выражается в системе гибкой или переменной оплаты труда.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Приведем наиболее распространенные:

1. Комиссионные. Это самая простая и самая старая PFP-схема. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Сегодня по этой схеме работают многие медицинские представители и сотрудники отделов продаж оптовых компаний.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, указанную схему вознаграждения используют 61% компаний, применяющих PFP). При этой схеме выплата премий осуществляется при достижении работником (или отделом) определенных, заранее установленных критериев. Такими критериями могут быть экономические показатели (объем продаж, количество сделок и др.), показатели качества (отсутствие рекламаций), оценка сотрудника другими лицами (проведение аттестаций). Каждая компания устанавливает собственные цели, и иногда они бывают необычны. Например, в компании United Airlines Inc, начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников, которая измеряется независимой аудиторской организацией.

В Украине данная система также не редка, но часто однобока. Например, денежные выплаты распространяются только на менеджеров по сбыту, другие подразделения, считаясь вспомогательными, остаются за «бортом» стимулирующих схем, что приводит к тихому саботажу «последних» и отсутствию заинтересованности в динамичном развитии компании со всеми вытекающими последствиями.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности сотрудника. Это могут быть:

·  специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в данный момент;

·  премии за верность компании, ими удостаиваются сотрудники, проработавшие в организации определенное количество лет;

·  премии «звездам» компании, определение «звездности» может изменяться в зависимости от насущной необходимости.

4. Программы разделения прибыли предполагают получение сотрудником определенного процента прибыли компании. Данная схема может использоваться как для индивидуального вознаграждения, так и для вознаграждения всех или группы сотрудников, в этом случае данная схема не только способ вознаграждения, но и способ психологического объединения сотрудников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Данную схему можно рассматривать как частный случай разделения прибыли.

Плюсы PFP бесспорны и очевидны. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5–49%, а доходы сотрудников на 3–29%. При правильной организации PFP-программ работник получает критерии для оценки эффективности своей работы и возможность больше заработать при условии их выполнения. Компания получает мотивированных сотрудников, заинтересованных в повышении результативности.

Нельзя не привести яркий пример творческого подхода к реализации системы PFP в компании Xerox. В этой компании внедрена схема «оплата против риска», смысл которой сводится к следующему: для того чтобы получать бонусы за свою работу, сотрудники отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму, как минимум, вдвое большую, чем та, от которой они отказались. Такой уверенности в результате деятельности своей компании может позавидовать любой руководитель.

Как видите, схемы и методы поощрения могут быть самыми разными, но при их разработке руководители должны в первую очередь избавиться от следующих иллюзий:

·  сотрудники должны понимать и принимать решения руководства как данность;

·  подчиненные должны работать также активно и инициативно, как сами владельцы бизнеса и руководители;

·  сотрудники, несмотря ни на что, должны доверять руководству;

·  систему оплаты труда можно менять сколь угодно часто, а иногда и задним числом. Люди все стерпят, а если и пошумят, то все равно никуда не денутся. В противном случае наймем других (для узкоспециализированного рынка, к которому, бесспорно, относится фармацевтический, иллюзия «найдем других», пожалуй, наиболее опасная).

При пересмотре схем оплаты труда необходимо принимать во внимание мнение работников, которые будут непосредственными участниками вводимых схем. Большинство работников в сфере мотивации не устраивает следующее:

·  необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;

·  уравниловка в оплате труда сотрудников, занятых на сходных участках труда при различной эффективности и отношении к делу;

·  несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;

·  отсутствие гибкости в оплате труда;

·  завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;

·  оплата не по конечному результату;

·  отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

·  низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;

·  деградация тарифной системы, применяемой в компании;

·  односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

·  отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;

·  отсутствие четких критериев оценки деятельности сотрудников;

·  игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

·  девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

·  менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

·  нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);

·  демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т. д.);

·  напоминание работникам о том, что они не единственные и заменить их можно в два счета.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Выбор тренинга

Большой спектр возможностей порождает у покупателя проблему выбора. Это относится и к рынку тренинговых услуг. Как не заблудитьс...

Уровни целей тренинга

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем,...

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Кто был на тренинге, в цирке не смеется

Бизнес–тренинги — это очень весело. Взрослые и совсем трезвые люди играют в ручеек, трогают друг друга за макушку, строят дома и...