Мотивация, обучение, управление персоналом

Мы на практике используем метод, который соединяет в себе элементы двух наиболее известных моделей оценки обучения - ROI (Return On Investment, Fillips, 1996) и 4-уровневой модели, разработанной Дональдом Киркпатриком.

Смысл данного метода заключается в следующем: мы последовательно оцениваем эффекты влияния обучающих интервенций на каждом уровне. Всего таких уровней пять.

Формула для расчета изменения поведения

Оценивая степень изменения поведения участников обучения (это 3-й уровень модели), можно использовать формулу:

┌────────────────────────────────────────┐

│               M (Must)                 │

│ Знания, которые сотрудник должен знать │

│    (согласно должностной инструкции)   │

└────────────────────────────────────────┘

-

┌────────────────────────────────────────┐

│             I (Inventory)              │

│Применение полученных знаний по принципу│

│            Знание - Навык             │

└────────────────────────────────────────┘

=

┌────────────────────────────────────────┐

│           R (Requirement)              │

│ Недостающие или плохо усвоенные знания │

└────────────────────────────────────────┘

Чтобы сделать оценку изменения поведения участника тренинга на рабочем месте после обучения, менеджерам по персоналу и руководителям компании необходимо иметь какую-то точку отсчета, то есть четкое представление о том, что, собственно, сотрудник должен знать и уметь. Такой точкой отсчета должны являться корпоративная модель компетенций и должностная инструкция. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего, и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.

При отсутствии модели компетенций и должностной инструкции такой отправной точкой могут служить: Перечень знаний - для оценки продавцов, и Перечень базовых навыков менеджера - для оценки управленцев.

Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать:

1) при составлении Плана обучения и мотивации сотрудников на ближайший год;

2) при разработке комплексной Программы развития персонала на заданную перспективу.

Для того чтобы навык автоматически вписался в процесс работы, необходимо его активное применение в течение 3 недель после обучения. Для этого важно наличие не только желания сотрудников, но и условий работы, позволяющих использовать новые стандарты. К ним можно отнести планирование и стандарты работы, ясные должностные инструкции, четкие схемы взаимодействия. А как у нас часто бывает? Несколько сотрудников компании прошли тренинг. Вернулись на рабочее место вдохновленными на новые подвиги. А там руководитель - он этого тренинга не проходил, да и остальные сотрудники тоже. И поэтому у них нет причин что-то изменять в своих действиях. Что происходит с энтузиазмом обученного сотрудника? Сначала он пытается замотивировать остальных, убеждает. Затем борется в одиночку. Не получается! Он разочаровывается и решает: то, чему его учили на тренинге, в его компании не работает и никогда не будет работать. И начинает жить по-старому. Будет ли эффект от такого обучения?!

О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения. Будет очень неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им необходимы, и примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к получению и реализации новых знаний.