Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Обучение персонала >> Методы оценки эффективности обучения



Методы оценки эффективности обучения
Обучение персонала - Обучение персонала

методы оценки эффективности обучения

Мы на практике используем метод, который соединяет в себе элементы двух наиболее известных моделей оценки обучения - ROI (Return On Investment, Fillips, 1996) и 4-уровневой модели, разработанной Дональдом Киркпатриком.

Смысл данного метода заключается в следующем: мы последовательно оцениваем эффекты влияния обучающих интервенций на каждом уровне. Всего таких уровней пять.

Уровень оценки

Тип результата

Способы и методы оценки

1. Уровень   
реакции

Мнение участников:      
понравилось или нет,    
позитивный настрой,     
готовность применять    
полученные знания,      
повышение сплоченности  
команды

1. Оценочная анкета в 
конце тренинга        
2. Опросы участников  
тренинга, сделанные   
руководством компании

2. Уровень   
усвоенных    
знаний и     
навыков

- Получение конкретных  
знаний (т.н. учебный    
результат)              
- Повышение             
профессиональной        
мотивации               
- Преодоление устойчивых
стереотипов мышления

1. Экзамены           
2. Тесты              
3. Проектные работы   
4. Кейсы              
5. Цифровые замеры    
(результаты           
предтренинговой анкеты
сравниваются с        
результатами          
посттренинговой анкеты)

3. Уровень    
изменения    
поведения

Системное применение    
полученных на тренинге  
знаний на рабочем месте

1. Включенное         
наблюдение за работой 
сотрудника, прошедшего
обучение, на рабочем  
месте                 
2. Сбор материала для 
аттестации, содержащего
описание примеров     
эффективного и        
неэффективного        
поведения при         
исполнении должностных
обязанностей          
3. Проведение         
специализированных    
интервью              
4. Оценка методом     
360 градусов

4. Уровень   
эффекта

Изменение результатов   
деятельности компании   
Изменение качественных  
показателей:            
- возросшая степень     
удовлетворенности       
клиентов                
- известность компании  
(имидж)                 
- улучшение             
психологического климата
- уменьшение текучести  
кадров                  
Изменение количественных
показателей:            
- объема продаж         
- нормы прибыли         
- коэффициента          
рентабельности и др.

- Изучение            
удовлетворенности     
клиентов с помощью    
Анкеты клиента        
- Заказное исследование
об имидже компании    
- Личные наблюдения   
руководства компании  
- Отслеживание процента
текучести кадров      
- Расчет экономических
показателей

Уровень      
возврата     
инвестиций

Возврат инвестиций в    
обучение

Здесь необходим расчет
финансовых            
коэффициентов, таких  
как:                   
- Отношение расходов  
на обучение к общим   
расходам              
- Расходы на обучение 
одного работника      
- Доход в расчете на  
одного работника за   
год

Формула для расчета изменения поведения

Оценивая степень изменения поведения участников обучения (это 3-й уровень модели), можно использовать формулу:

┌────────────────────────────────────────┐

│               M (Must)                 │

│ Знания, которые сотрудник должен знать │

│    (согласно должностной инструкции)   │

└────────────────────────────────────────┘

-

┌────────────────────────────────────────┐

│             I (Inventory)              │

│Применение полученных знаний по принципу│

│            Знание - Навык             │

└────────────────────────────────────────┘

=

┌────────────────────────────────────────┐

│           R (Requirement)              │

│ Недостающие или плохо усвоенные знания │

└────────────────────────────────────────┘

Чтобы сделать оценку изменения поведения участника тренинга на рабочем месте после обучения, менеджерам по персоналу и руководителям компании необходимо иметь какую-то точку отсчета, то есть четкое представление о том, что, собственно, сотрудник должен знать и уметь. Такой точкой отсчета должны являться корпоративная модель компетенций и должностная инструкция. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего, и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.

При отсутствии модели компетенций и должностной инструкции такой отправной точкой могут служить: Перечень знаний - для оценки продавцов, и Перечень базовых навыков менеджера - для оценки управленцев.

Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать:

1) при составлении Плана обучения и мотивации сотрудников на ближайший год;

2) при разработке комплексной Программы развития персонала на заданную перспективу.

Для того чтобы навык автоматически вписался в процесс работы, необходимо его активное применение в течение 3 недель после обучения. Для этого важно наличие не только желания сотрудников, но и условий работы, позволяющих использовать новые стандарты. К ним можно отнести планирование и стандарты работы, ясные должностные инструкции, четкие схемы взаимодействия. А как у нас часто бывает? Несколько сотрудников компании прошли тренинг. Вернулись на рабочее место вдохновленными на новые подвиги. А там руководитель - он этого тренинга не проходил, да и остальные сотрудники тоже. И поэтому у них нет причин что-то изменять в своих действиях. Что происходит с энтузиазмом обученного сотрудника? Сначала он пытается замотивировать остальных, убеждает. Затем борется в одиночку. Не получается! Он разочаровывается и решает: то, чему его учили на тренинге, в его компании не работает и никогда не будет работать. И начинает жить по-старому. Будет ли эффект от такого обучения?!

О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения. Будет очень неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им необходимы, и примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к получению и реализации новых знаний.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Какие базовые навыки являются «самыми базовыми»?

  Ответ на этот вопрос зависит от конкретной организации, особенностей ее персонала. Зависит он и от бизнес-культуры, культурной ...

Корпоративный тренинг — инструмент развития менеджмента

Где искать резервы повышения производительности труда? Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предпр...

Тренинги личностного роста

Первые упоминания о “Тренингах Личностного Роста” появились в начале 70-х годов ХХ века в ходе развития Движения Раскрытия Челов...

Обучать или не обучать?

Обучение является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтоб...