Методы оценки эффективности обучения |
Обучение персонала - Обучение персонала | ||||||||||||||||||
Мы на практике используем метод, который соединяет в себе элементы двух наиболее известных моделей оценки обучения - ROI (Return On Investment, Fillips, 1996) и 4-уровневой модели, разработанной Дональдом Киркпатриком. Смысл данного метода заключается в следующем: мы последовательно оцениваем эффекты влияния обучающих интервенций на каждом уровне. Всего таких уровней пять.
Формула для расчета изменения поведения Оценивая степень изменения поведения участников обучения (это 3-й уровень модели), можно использовать формулу: ┌────────────────────────────────────────┐ │ M (Must) │ │ Знания, которые сотрудник должен знать │ │ (согласно должностной инструкции) │ └────────────────────────────────────────┘ - ┌────────────────────────────────────────┐ │ I (Inventory) │ │Применение полученных знаний по принципу│ │ Знание - Навык │ └────────────────────────────────────────┘ = ┌────────────────────────────────────────┐ │ R (Requirement) │ │ Недостающие или плохо усвоенные знания │ └────────────────────────────────────────┘ Чтобы сделать оценку изменения поведения участника тренинга на рабочем месте после обучения, менеджерам по персоналу и руководителям компании необходимо иметь какую-то точку отсчета, то есть четкое представление о том, что, собственно, сотрудник должен знать и уметь. Такой точкой отсчета должны являться корпоративная модель компетенций и должностная инструкция. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего, и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии. При отсутствии модели компетенций и должностной инструкции такой отправной точкой могут служить: Перечень знаний - для оценки продавцов, и Перечень базовых навыков менеджера - для оценки управленцев. Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать: 1) при составлении Плана обучения и мотивации сотрудников на ближайший год; 2) при разработке комплексной Программы развития персонала на заданную перспективу. Для того чтобы навык автоматически вписался в процесс работы, необходимо его активное применение в течение 3 недель после обучения. Для этого важно наличие не только желания сотрудников, но и условий работы, позволяющих использовать новые стандарты. К ним можно отнести планирование и стандарты работы, ясные должностные инструкции, четкие схемы взаимодействия. А как у нас часто бывает? Несколько сотрудников компании прошли тренинг. Вернулись на рабочее место вдохновленными на новые подвиги. А там руководитель - он этого тренинга не проходил, да и остальные сотрудники тоже. И поэтому у них нет причин что-то изменять в своих действиях. Что происходит с энтузиазмом обученного сотрудника? Сначала он пытается замотивировать остальных, убеждает. Затем борется в одиночку. Не получается! Он разочаровывается и решает: то, чему его учили на тренинге, в его компании не работает и никогда не будет работать. И начинает жить по-старому. Будет ли эффект от такого обучения?! О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения. Будет очень неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им необходимы, и примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к получению и реализации новых знаний. |
Читайте: |
---|
Полезные тренинги и семинары:
Корпоративный тренинг — инструмент развития менеджментаГде искать резервы повышения производительности труда? Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предпр... |
Уровни целей тренингаСледующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем,... |
Тренинг инновационной направленностиИтак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений (рис.6). Обучение выполняет инновационную, ... |
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: КАК НАЙТИ СВОЕГО ТРЕНЕРА?«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 5 за 2005 г. Из рассказа руководителя департамента развития персонала одного из... |