Мотивация, обучение, управление персоналом

То, что было сказано выше – основные базовые подходы, сопутствующие системному обучению в компании.

Для специалиста совершенно очевидно, что в коротких строках, описывающих основные принципы, заключается большой объем работы. Но работы необходимой, для того чтобы принимать осознанные решения в процессе развития организации.

Обучение персонала, которое будет запланировано именно таким образом в точной связи с целями организации, с четким пониманием сегодняшнего уровня и того уровня, который необходим (и зачем), такое обучение простым росчерком пера из бюджета не выбросишь.

А с другой стороны, могу с уверенностью сказать (и в этом я убедилась на собственном опыте): при действительной реализации такого системного подхода значительные расходы на большое количество тренингов, тем более на стадии становления системы, и не потребуются. Поясню почему.

Если коротко, то один из основных выводов, к которым быстро приходишь на практике, следуя указанным выше принципам: проводить обучение надо не больше, чем вы сможете «с пользой переварить». Все, что сверх этого, неэффективно.

Системный подход, когда обучение – часть организационного развития, диктует нам следующее: если в результате тренинга, проведенного для сотрудников функционального подразделения, были выявлены системные проблемы (с бизнес-процессами, корпоративными нормами и т.п.), совершенно неэффективно проводить следующий тренинг для данного подразделения, если эти проблемы не решены (по крайней мере, не начали решать). Впрочем, провести обучение, конечно, можно и не один раз, только искомого результата это не даст. Пустая трата времени и денег.

Вывод достаточно тривиален, осталось только ему следовать. А это значит, во-первых: в результате каждого (любого) обучающего мероприятия формулировать программу пост-тренинговых действий. Причем, что очень важно, для всех организационных элементов, имеющих отношение к выявленным проблемам. И, во-вторых: добиться выполнения этой программы. Совсем просто. Справиться любой тренинг-менеджер или менеджер по персоналу. Или не справиться? И не любой? (Впрочем, пост-тренинг, обязательный «пред-тренинг» (!), а также «роли и ответственность участников процесса обучения» – отдельные темы, не будем пытаться объять необъятное.)

Второй вывод, к которому быстро приходишь, начав внедрять в организации принципы системного подхода к обучению: одним из главных источников (даже генераторов) «нового знания» является сама организация. Эти знания либо уже существуют (в документах, регламентах, инструкциях, в головах сотрудников (!), наконец), только очень часто не работают. Либо «сами приходят» в организацию как информация извне, но не обрабатываются и не используются.

Прежде чем закладывать в бюджет проведение дорогостоящих внешних тренингов, нужно разобраться и научиться максимально и эффективно использовать уже имеющиеся знания. Если вернуться к началу статьи, то это как раз то обучение, которое всегда в организации остается, даже при нулевом бюджете. Только очень часто мы его не осознаем в полном объеме, и им, соответственно, не управляем.

Сразу хочу сделать две оговорки.

Первая: я ни в коем случае не против внешних тренингов, нужно использовать все инструменты и методы, только уметь использовать к месту. Идеальный вариант, конечно, грамотное сочетание внутренних и внешних источников. Но на данном этапе, я уверена, для многих организаций очень важно внимательно присмотреться к собственным ресурсам. И не потому, что кризис! Это надо делать независимо от кризиса. Не усваивая собственные уже имеющиеся знания, плохо усваиваются и знания внешние.

И вторая оговорка: организация системного обучения на основе, в первую очередь, внутренних источников, конечно, позволяет сократить затраты, но это все-таки не та деятельность, которая ничего не стоит. Здесь необходимы организационные ресурсы. (Тоже отдельная и важная тема).

Третий важный аспект системного подхода к обучению, на который необходимо обратить внимание и который очень тесно связан с двумя предыдущими - это роль Менеджера в системе обучения. Описание конкретных ролей всех участников функционирования системы обучения требует отдельного разговора. Здесь же хочу только сказать, что роль Менеджера – основная. При этом у топ-менеджера есть своя роль, у линейного руководителя – своя.

Особенности каждой организации, ее структура и иерархия, могут наложить свой отпечаток на распределение конкретных ролей между руководителями в процессе обучения. Однако можно сразу со всей определенностью сказать: если корпоративная культура организации не предполагает активного участия менеджеров в процессе обучения сотрудников, системный подход к развитию персонала в этой организации реализован не будет. Как говориться, можно не беспокоиться, лучше заняться чем-то другим.

В заключение хочу сказать, что, определив для себя основные принципы системного подхода к обучению, мы должны приступить, как уже говорилось выше, к выработке политики в области обучения и к определению структурного обеспечения обучающих процессов.

Все это также очень интересная и многогранная тема: непосредственное строительство здания корпоративного обучения. Это и роли участников процесса обучения, и структура их взаимодействия, и оценка потребности в обучении, и оценка эффективности обучения и т.д. и т.п.

Двигаясь по этому пути, мы будем формировать политику и внедрять бизнес-процессы, соответствующие тем принципам системного подхода, о которых говорили.

Обучение и развитие персонала должно стать не просто элементом организационной практики или видом деятельности отдельных сотрудников организации, а полноправной составной частью стратегии развития организации и всей действующей организационной системы.