Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Обучение персонала >> Некоторые следствия применения системного подхода к обучению



Некоторые следствия применения системного подхода к обучению
Обучение персонала - Обучение персонала

некоторые следствия применения системного подхода к обучению

То, что было сказано выше – основные базовые подходы, сопутствующие системному обучению в компании.

Для специалиста совершенно очевидно, что в коротких строках, описывающих основные принципы, заключается большой объем работы. Но работы необходимой, для того чтобы принимать осознанные решения в процессе развития организации.

Обучение персонала, которое будет запланировано именно таким образом в точной связи с целями организации, с четким пониманием сегодняшнего уровня и того уровня, который необходим (и зачем), такое обучение простым росчерком пера из бюджета не выбросишь.

А с другой стороны, могу с уверенностью сказать (и в этом я убедилась на собственном опыте): при действительной реализации такого системного подхода значительные расходы на большое количество тренингов, тем более на стадии становления системы, и не потребуются. Поясню почему.

Если коротко, то один из основных выводов, к которым быстро приходишь на практике, следуя указанным выше принципам: проводить обучение надо не больше, чем вы сможете «с пользой переварить». Все, что сверх этого, неэффективно.

Системный подход, когда обучение – часть организационного развития, диктует нам следующее: если в результате тренинга, проведенного для сотрудников функционального подразделения, были выявлены системные проблемы (с бизнес-процессами, корпоративными нормами и т.п.), совершенно неэффективно проводить следующий тренинг для данного подразделения, если эти проблемы не решены (по крайней мере, не начали решать). Впрочем, провести обучение, конечно, можно и не один раз, только искомого результата это не даст. Пустая трата времени и денег.

Вывод достаточно тривиален, осталось только ему следовать. А это значит, во-первых: в результате каждого (любого) обучающего мероприятия формулировать программу пост-тренинговых действий. Причем, что очень важно, для всех организационных элементов, имеющих отношение к выявленным проблемам. И, во-вторых: добиться выполнения этой программы. Совсем просто. Справиться любой тренинг-менеджер или менеджер по персоналу. Или не справиться? И не любой? (Впрочем, пост-тренинг, обязательный «пред-тренинг» (!), а также «роли и ответственность участников процесса обучения» – отдельные темы, не будем пытаться объять необъятное.)

Второй вывод, к которому быстро приходишь, начав внедрять в организации принципы системного подхода к обучению: одним из главных источников (даже генераторов) «нового знания» является сама организация. Эти знания либо уже существуют (в документах, регламентах, инструкциях, в головах сотрудников (!), наконец), только очень часто не работают. Либо «сами приходят» в организацию как информация извне, но не обрабатываются и не используются.

Прежде чем закладывать в бюджет проведение дорогостоящих внешних тренингов, нужно разобраться и научиться максимально и эффективно использовать уже имеющиеся знания. Если вернуться к началу статьи, то это как раз то обучение, которое всегда в организации остается, даже при нулевом бюджете. Только очень часто мы его не осознаем в полном объеме, и им, соответственно, не управляем.

Сразу хочу сделать две оговорки.

Первая: я ни в коем случае не против внешних тренингов, нужно использовать все инструменты и методы, только уметь использовать к месту. Идеальный вариант, конечно, грамотное сочетание внутренних и внешних источников. Но на данном этапе, я уверена, для многих организаций очень важно внимательно присмотреться к собственным ресурсам. И не потому, что кризис! Это надо делать независимо от кризиса. Не усваивая собственные уже имеющиеся знания, плохо усваиваются и знания внешние.

И вторая оговорка: организация системного обучения на основе, в первую очередь, внутренних источников, конечно, позволяет сократить затраты, но это все-таки не та деятельность, которая ничего не стоит. Здесь необходимы организационные ресурсы. (Тоже отдельная и важная тема).

Третий важный аспект системного подхода к обучению, на который необходимо обратить внимание и который очень тесно связан с двумя предыдущими - это роль Менеджера в системе обучения. Описание конкретных ролей всех участников функционирования системы обучения требует отдельного разговора. Здесь же хочу только сказать, что роль Менеджера – основная. При этом у топ-менеджера есть своя роль, у линейного руководителя – своя.

Особенности каждой организации, ее структура и иерархия, могут наложить свой отпечаток на распределение конкретных ролей между руководителями в процессе обучения. Однако можно сразу со всей определенностью сказать: если корпоративная культура организации не предполагает активного участия менеджеров в процессе обучения сотрудников, системный подход к развитию персонала в этой организации реализован не будет. Как говориться, можно не беспокоиться, лучше заняться чем-то другим.

В заключение хочу сказать, что, определив для себя основные принципы системного подхода к обучению, мы должны приступить, как уже говорилось выше, к выработке политики в области обучения и к определению структурного обеспечения обучающих процессов.

Все это также очень интересная и многогранная тема: непосредственное строительство здания корпоративного обучения. Это и роли участников процесса обучения, и структура их взаимодействия, и оценка потребности в обучении, и оценка эффективности обучения и т.д. и т.п.

Двигаясь по этому пути, мы будем формировать политику и внедрять бизнес-процессы, соответствующие тем принципам системного подхода, о которых говорили.

Обучение и развитие персонала должно стать не просто элементом организационной практики или видом деятельности отдельных сотрудников организации, а полноправной составной частью стратегии развития организации и всей действующей организационной системы.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Тренинг инновационной направленности

Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений (рис.6). Обучение выполняет инновационную, ...

Обучать или не обучать?

Обучение является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтоб...

Выбор тренинга

Большой спектр возможностей порождает у покупателя проблему выбора. Это относится и к рынку тренинговых услуг. Как не заблудитьс...

Какой тренинг повысит объёмы продаж?

Эффективность обучения значительнее всего зависит от тренера, который будет выяснять потребности в обучении, разрабатывать и про...