Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Обучение персонала >> Обучение на рабочем месте



Обучение на рабочем месте
Обучение персонала - Обучение персонала

обучение на рабочем месте

Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса — самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. У них разные роли, степень влияния и зона ответственности в этом процессе. Мировая тенденция корпоративного обучения, зародившаяся еще до кризиса и только подстегнутая его прогрессированием, ведет к тому, что обучение «уходит» на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя.

Обучение выходит за рамки HR-процессов и становится функцией менеджмента компании в целом. Роль HR, T&D менеджера или тренера в процессе обучения меняется — они становятся больше методологами, консультантами, поддержкой, выполняя свою роль в жесткой привязке к бизнес целям компании.

Все более распространенным становится подход к структуре обучения «70-20-10» (не только за рубежом, но и в России). Его популярность подтверждает полезность обучения на рабочем месте. Суть подхода проста:

— 70 % времени занимает обучение за счет решения реальных задач на своем рабочем месте;

— 20 % времени занимает обучение на рабочем месте с более опытным сотрудником: наставничество, коучинг, менторинг, тьюторство и т. д.;

— 10 % времени занимает обучение в учебных классах: семинары, тренинги и т. д.

Тон в использовании подхода «70-20-10» в целом и обучения на рабочем месте в частности задают крупные подразделения транснациональных компаний, корпоративные университеты, учебные центры компаний-лидеров рынка. Его распространению способствует и получивший популярность компетентностный подход — все больше компаний в России разрабатывают или адаптируют модели компетенций. Компетенции развиваются не мгновенно, над их прогрессом нужно кропотливо работать, отдельные единичные тренинги не помогут, именно поэтому роль обучения на рабочем месте возрастает.

Компания MARS является приверженцем подхода «70-20-10» не только в обучении линейных, но и топ-менеджеров.

Подход «70-20-10» используется и в компании Hewlett-Packard. Елена Тергуева, HR - менеджер компании HP, так комментирует их выбор: «В силу специфики нашей образовательной системы, мы привыкли рассматривать обучение как формальный класс, в то время как обучение происходит в большей степени на практике, где очень велика роль наставника, руководителя. Существующая в НР модель развития „70-20-10“ подразумевает, что 70% времени занимает обучение во время практики, то есть мы учимся, непосредственно делая что-то, а 20% времени занимает наставничество, которое осуществляет руководитель сотрудника, и только 10% приходится на формальные классы».

Наталья Шурига, директор по персоналу компании «Майкрософт Украина» (отвечает также за вопросы HR в Казахстане, Армении и Азербайджане) отмечает, что философия их компании — «Каждый сотрудник сам отвечает за свое развитие»: «У нас 70% обучения и развития проходит на рабочем месте, за счет решения новых задач, 20% — за счет общения с другими людьми — с коллегами, менеджментом, подчиненными, и только 10% — за счет саморазвития и тренингов.

Методы обучения на рабочем месте

Эксперты ГК «Институт тренинга — АРБ ПРО» определяют обучение на рабочем месте, как повышение уровня компетенций сотрудника без отрыва от его профессиональной деятельности через непрерывную практику и взаимодействие с более опытным наставником.

Методы, которые могут применять руководители, обучая сотрудников на рабочем месте, разнообразны:

— Включение обучаемого в процесс деятельности другого человека (баддинг, budding);

— Наблюдение за процессом работы (шэдуинг, shadowing);

— Стажировки, ротации (секондмент, secondmеnt);

— Целенаправленная передача опыта (наставничество, mentoring);

— Раскрытие потенциала личности обучаемого (коучинг, coaching);

— Сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику (тьюторство, tutoring);

— Использование комплексных технологий обучения (тренерство).

Между коучингом, тьюторством, менторингом и супервизией тонкая грань, тем не менее, каждый из этих методов имеет четкое приложение.

Менторинг — встречи, в ходе которых более опытный ментор делится своим опытом решения бизнес-задач, описывая ситуации из прошлого, свой подход к решению и логику (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).

Коучинг основан не на предъявлении чужих моделей, способов действий или кейсов и их копировании, а на организации самостоятельного поиска решения проблемы (с помощью коуча) по технологии GROW, когда обучаемый находит именно свое решение, а коуч задает вопросы, направляя его поиск и мышление.

Супервизия — это включенный анализ действий обучаемого и обратная связь опытным наставником в практической ситуации (они не анализируют трудности применения на практике моделей как в тьюторстве, а супервизор наблюдает поведение и смотрит уровень сформированности навыков).

Тюторство — встречи, на которой обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.

Не только руководитель может обучать сотрудника на рабочем месте. Опытные коллеги — еще один источник получения знаний и опыта. Целевая аудитория для этой формы обучения — практически все категории персонала: новые сотрудники (как молодые, так и опытные, которые пришли в компанию); текущие сотрудники, если им нужно передать новые знания и навыки.

Например, в компании Ford Motor эта форма обучения применяется и для руководителей. В компании действует программа Executive Partnering. Она заключается в том, что перспективные молодые менеджеры в течение восьми недель повсюду сопровождают топ-менеджеров, к которым они прикреплены. Они присутствуют на всех переговорах, участвуют в совещаниях, выезжают на объекты. При этом молодые менеджеры знакомятся со всем спектром деловых задач, с которыми сталкиваются каждый день руководители: взаимодействие с разными людьми, проблемы размещения ресурсов и др.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

История начала и развития трансформационных тренингов личностного рост

История тренингов личностного роста, раскрытия творческого, жизненного и духовного потенциала человека начинает свой отсчёт с ко...

Тренинги личностного роста

Первые упоминания о “Тренингах Личностного Роста” появились в начале 70-х годов ХХ века в ходе развития Движения Раскрытия Челов...

Тренинги личностного роста

Первые упоминания о “Тренингах Личностного Роста” появились в начале 70-х годов ХХ века в ходе развития Движения Раскрытия Челов...

Обучать или не обучать?

Обучение является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтоб...