Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Обучение персонала >> Педагогические основы инновационных образовательных технологий



Педагогические основы инновационных образовательных технологий
Обучение персонала - Обучение персонала

педагогические основы инновационных образовательных технологий

Концептуальные основы того, что можно назвать «активным обучением», были сформулированы еще в начале ХХ века американским философом и педагогом Джоном Дьюи (John Dewey). Он утверждал, что традиционной системе образования, основанной на приобретении и усвоении знаний, нужно противопоставить обучение «путем делания», чтобы новые знания извлекались человеком из практической деятельности и личного опыта. В 1950–1960 годах подобные идеи активно развивались. В результате оформились две концепции: «пирамида обучения» (learning pyramid) и «конус опыта Эдгара Дейла» (Dale’s cone of experience).

«Конус опыта» американского педагога Эдгара Дейла (Edgar Dale) наглядно иллюстрирует, каких разных образовательных результатов можно добиться, используя различные средства или «носители» (media) содержания обучения (рис. 1). Эта версия «конуса» относится к более поздним публикациям.

Кому доверить обучение сотрудников компании?

Об актуальности данной темы говорить не стоит: сейчас каждая компания сталкивается с тем, что сотрудников необходимо обучать. Бизнес-тренинг – самый действенный способ обучения взрослых. Поэтому в настоящее время профессия бизнес-тренера становится одной из самых популярных и востребованных. Большинство крупных компаний создают свои корпоративные университеты, формируют отделы обучения, набирают и обучают тренинг-менеджеров.

На рынке корпоративного обучения активно работает множество компаний, специализирующихся на тренинге и консалтинге. Каждый работодатель хочет, чтобы специалист, которого он нанимает, соответствовал должности, на которую его берут. Бизнес-тренер не является исключением, и к нему также предъявляются специфические требования как к специалисту по обучению. В Европе критерии оценки бизнес-тренера довольно просты – он должен быть обучен. Если организация, в которой обучался специалист, имеет имя на рынке, соблюдает стандарты качества, имеет программу, по которой будущий бизнес-тренер будет обучаться 5 лет, то, согласитесь, это говорит об уровне мастерства.

К сожалению, у нас в России бизнес-тренеру государственное образование пока получить негде. И критериев оценки профессионализма бизнес-тренера не существует, как, например, у врача или юриста. Но отличать дилетантов от профессионалов нам все-таки приходится несмотря на все эти ограничения?.. Ведь сейчас бизнес-тренером может назвать себя любой, кто прошел двухдневный тренинг для тренеров или программу по управлению персоналом. Как, покупая корпоративный тренинг с красивым названием, определить, компетентен ли ее ведущий?

·  Примените все то, что применяют для оценивания любых других специалистов, чья квалификация должна быть высокой. Не стоит пренебрегать формальными требованиями, сначала оцените образование и опыт, а потом ищите харизму и «энергетический таран».

·  Соберите рекомендации. Обязательно выясните опыт работы специалиста, который хочет продать вам свои услуги.

Пример: Был случай, когда в компанию искали тренера. На собеседовании кандидат позиционировал себя как профессионал и опытный специалист, но когда будущий работодатель запросил рекомендации с последнего места работы, выяснилось, что кандидат с реальной работой группы ни разу не сталкивался. Естественно, руководство ему вынуждено было отказать!

·  Расспросите о реализованных проектах. Выясните, в каких проектах по запрашиваемой вами теме и в каком качестве участвовал тренер, поинтересуйтесь результатами.

Пример: В конкурсе на позицию бизнес-тренера в нашу компанию участвовал некий кандидат. От собеседования и проведенного work-shop общее впечатление было хорошим, но оставались сомнения. Тогда мы связались с тренинговой компанией, в которой до этого работал кандидат и об участии в чьих проектах рассказывал. Из разговора выяснилось, что о большинстве проектов он просто слышал на общих совещаниях, а в некоторых участвовал в качестве помощника или статиста.

·  Попросите показать как можно более подробно написанную программу тренинга. Как показывает практика, выдающимися тренерами в основном считают себя те, кто умеет писать сочинения на вольную тему, называя их тренинговыми программами. Будьте внимательны при выборе – ошибка принесет вред вашей компании. Как минимум, это зря потраченные деньги и разочарование в тренинге как в методе.

·  Оценивайте не только то, что вам показывают! В профессии бизнес-тренера важны системное мышление, личностная зрелость и умение работать в команде. Это можно оценить, только читая между строк в разговоре с тренером. Задавайте ему вопросы, к которым он не готов, спрашивайте, как он себя поведет в той или иной ситуации, что будет советовать вашим сотрудникам, если они к нему подойдут с конкретной проблемой.

Пример: Однажды на управленческом тренинге в крупной компании участники рассказали о тренере, которая на тренинге по мотивации заявила им: «Как вы еще работаете в этой компании? Я бы не стала». Вероятно, заказчик, заказывая тренинг по мотивации и приглашая этого тренера, хотел получить совсем другой эффект.

·  Оценивая клиентоориентированность тренера, вы сможете предположить, будет тренер стремиться удовлетворить потребности вашей компании или нет. На встрече 80% времени говорит заказчик и 20% – тренер, ведь цель встречи для тренера – выявить вашу потребность. Важно, чтобы на личной встрече тренер вас не только слушал, но и слышал. В конце переговоров обязательно попросите тренера подвести итог встречи, и вы все сразу поймете.

·  Положительные отзывы клиентов – это лучшие гарантии. Поговорите с бывшими и настоящими клиентами. Рекомендации лучше запрашивать не у участников тренинга, а у непосредственного заказчика. Отзывы участников тренинга очень субъективны. Участники могли на тренинге отлично провести время, найти новых друзей, а о том, что тренинг не имел содержательной части, они говорить не станут. Поэтому получайте ответы о результате тренинга, обращаясь к его заказчику.

·  Оценивайте тренера коллегиально, не полагайтесь на мнение одного человека. Делайте осознанный выбор, не руководствуйтесь только симпатией к личности тренера. Если одному человеку приятно общаться с этим тренером, то это еще не значит, что он способен учить всю компанию.

·  Встречайте по одежке! Да, внешний вид бизнес-тренера – это его визитная карточка. Спортивный костюм оставьте для веревочных тренингов, для бизнес-тренинга – только деловой костюм и туфли. Общий внешний вид должен внушать доверие, создавать образ серьезного и делового человека. Представьте себе, как будет восприниматься тренер участниками? Тренер – это идеолог.

Обращение к специалистам по обучению персонала

В заключение хочу обратиться к сотрудникам, в чьи должностные обязанности входит обучение и развитие персонала.
Уважаемые коллеги, будьте внимательны и не забывайте, что будущее тренингового рынка, в первую очередь, в ваших руках.

Выбирая неквалифицированного тренера, вы порождаете ряд серьезных проблем:

1) распространение профанаций на тренинговом рынке;
2) низкие стандарты качества в бизнес-тренингах;
3) непрофессионализм ваших же сотрудников;
4) отсутствие создателей конкурентоспособных интеллектуальных продуктов на рынке.
Давайте вместе предъявлять высокие требования к специалистам, которые учат других, поддерживать создание качественных тренингов и обученных бизнес-тренеров.

Специалист должен знать границы своего товара, а клиент имеет право быть в курсе...

Не знаю, как у Вас, а у меня большое уважение вызывают специалисты, которые точно знают границы того товара и/или услуги, который они создают и предлагают на рынок. Это означает, что бизнес-тренер или бизнес-консультант должен знать, где заканчивается его компетентность и какие задачи МОЖЕТ, а какие НЕ МОЖЕТ решать его тренинг или другая обучающая программа.

Знаю 2 основные модели бизнес-обучения:

· Обучение по принципу «Получил образец – действуй сам!». Это довольно привычная форма обучения с отрывом от рабочего процесса: традиционные бизнес-тренинги, обучающие семинары, лекции.

· Обучение по принципу «Учись в процессе изменений!», обучение непосредственно в рабочем процессе. Сюда относятся бизнес-практикумы и обучение в ходе создания и внедрения актуальных для компании проектов.

Суть: ведущий семинара или тренер ЗНАЕТ ТЕХНОЛОГИЮ и в процессе обучения ПРЕДЛАЕТ ОБРАЗЕЦ: какие команды эффективнее, как правильно продавать, строить бизнес-процессы, оперативное управление и пр.

Ответственность: В таком случае для бизнес-тренера становится важным, насколько каждый в группе усвоил предлагаемые им модели. Далее тренер не отвечает (и не может отвечать!) за то, как его слушатели всем этим воспользуются. За воплощение полученных знаний – ответственность полностью на Заказчике.

Результат: Кто смог воспользоваться – доволен и рекомендует эту программу другим. А кто не смог – разочарован!

Почему? 80 % всей информации на тренингах и семинарах составляет «чужой» для организации материал:

· как бывает (законы)

· как должно быть (правила, технологии)

· как такие проблемы решают другие (кейсы)

· каких ошибок надо избегать (указания)
и лишь около 20 % (в лучшем случае) составляет материал самой организации:

· а как обстоят дела у нас и на что способен лично я (тесты, опросники, ролевые игры)

· первичная апробация опыта через задания (просчитать короткий бизнес-цикл, перевести цель в задачи, попытаться сработать командно и пр.) – и обычно эта апробация НЕ ОЧЕНЬ УДАЧНА!

Суть: организация или ее представители становятся как бы стажерами и обучаются на своем рабочем месте, РЕШАЯ КОНКРЕТНЫЕ ЗАДАЧИ СВОЕЙ СОБСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ под наблюдением и курированием бизнес-консультанта или тренера.

Ответственность: Тренеру (консультанту) становится важным результат компании в целом, и он разделяет ответственность за этот результат со всеми участниками процесса изменений и, в первую очередь, с руководством. Конечно, есть вещи, за которые он отвечать не может: например, за последовательность действий руководителя компании по внедрению проекта и т.п.

Результат:

· происходят реальные изменения в организации благодаря росту компетентности каждого участника обучения;

· вовлечение сотрудников в общее дело и принятие ими ответственности за общефирменный результат (вот Вам и команда!)

Почему? 80 % в работе специалиста составляет материал компании: специфика бизнеса, реальное состояние дел в организации, первоочередные управленческие задачи, профессиональные и личностные особенности конкретных людей и пр., а из своих знаний выбирает те 20 %, которые нужны ИМЕННО ЭТОЙ КОМПАНИИ на этом витке ее развития.

Оба способа обучаться и обучать свой персонал имеют свои ПОКАЗАНИЯ И ПРОТИВОПОКАЗАНИЯ.

1. При формировании управленческой команды. Способность к командному управлению – это особый навык, который необходимо формировать в процессе принятия и воплощения в жизнь управленческих решений.

2. При решении стратегических вопросов: разработке стратегии, выработке политик, программ, разработке проектов, обеспечивающих реализацию стратегии. Этому возможно научиться, делая это «здесь и теперь» на протяжении некоторого времени (2-3 дня для этого мало!).

3. В застойный (предкризисный) и кризисный периоды. Отсюда у любой компании только 2 пути: вверх или вниз. И чтобы не погибнуть, на этом этапе понадобится научиться согласовывать взаимодействия между подразделениями организации, мобилизовать творческий потенциал ключевых сотрудников, проводить продуктивными совещания, учитывать сегодняшние и завтрашние потребности клиентов и многое другое – и все это непосредственно на рабочем месте, не оставляя компанию в кризисный период.

4. При переходе на новые формы управления (по целям, по результату, проектное управление). Такой переход потребует новых управленческих компетенций от менеджеров разных уровней. Если эти навыки получать по принципу «получил образец – действуй сам», то много времени уходит на «набивание шишек», и подчас компания так и не дожидается результата. Другое дело – если организация обучается в процессе внедрения при сопровождении специалиста: результат достигается быстрее и надежнее!

5. При значительном изменении структуры компании (например, слияние или разделение подразделений) или бизнес-процессов (например, переход на новые формы управленческого учета (ERP) или на технологии «бережливого производства»). Чтобы ожидаемый результат получить быстро и с наименьшими затратами, важно минимизировать сопротивление персонала, поскольку потребуется менять установки и привычные стереотипы работы. Управление сопротивлением персонала – один из важнейших навыков руководителя, и этому почти невозможно обучить «заочно».

6. … (список может быть продолжен).

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Стопроцентный тренинг

Форма. Стопроцентный тренинг — в определенной мере противоположность тренингу-семинару. Стопроцентный тренинг — это тренинг в по...

“БЛОК ОТВЕТСТВЕННОСТИ”: механическая табуретка или соло твоей жизни

Случайностей не бывает… Это один из основных тезисов Блока Ответственности , самого короткого и очень эффективного тренинга лич...

Выбор тренинга

Большой спектр возможностей порождает у покупателя проблему выбора. Это относится и к рынку тренинговых услуг. Как не заблудитьс...

Корпоративный тренинг — инструмент развития менеджмента

Где искать резервы повышения производительности труда? Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предпр...