По тернистому пути обучения |
Обучение персонала - Обучение персонала |
Для того чтобы лучше сориентироваться не столько в теоретических, сколько в практических подходах к обучению персонала, предлагаем к обсуждению опыт разных компаний. Это позволит не наступать второй раз на те грабли, на которые уже наступали неоднократно другие. Этап 1. Вхождение во вкус. (Первые попытки обучить кого-нибудь чему-нибудь.) В условиях отсутствия опыта обучения для пробы выбирается самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету находит для себя самый интересный (с его точки зрения) и недорогой ($200-400 за два дня для одного человека) бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег. Или в другом варианте он вспоминает, что бывший сокурсник сейчас занимается проведением тренингов и приглашает его провести «что-нибудь» полезное для сотрудников за «недорого» ($300-800 в день за группу из 10-15 человек). Если подобная инициация проходит успешно, то на предприятии постепенно входит в моду посещать различные обучающие программы. И неожиданно выясняется, что некоторые сотрудники уже учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали (кстати, это может означать, что их амбиции скорее всего связаны не с нынешним местом работы). Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой оплатить их обучение (хотя бы частично). Руководство сначала радуется этим инициативам сотрудников, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы. Этап 2. Попытка навести порядок. (Стремление обучить всех чему-нибудь.) Если же первые попытки обучения прошли успешно, то практически у любого руководителя возникает желание навести в этом процессе порядок и внести необходимую целесообразность. Обычно первыми системообразующими принципами обучения являются: обучение коммерческого персонала (например, продавцов) - с целью повышения отдачи от их работы и обучение менеджеров - с целью улучшения управляемости организации. Желание руководителей не всегда встречает взаимопонимание со стороны сотрудников, что может выражаться в торге - проводить обучение в рабочее время или в выходные (и будет ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, легко идут на обучение в рабочее время. Сложнее с продавцами, для которых время - деньги. Руководству бывает нелегко принять это трепетное отношение персонала к своему свободному времени. В качестве промежуточного варианта рассматривается проведении трехчасовых тренингов в непиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение. Но и здесь возникают подводные камни - тренинговые компании в основном работают в формате не менее чем два дня. Да и среди свободных тренеров нужно еще поискать желающих поработать полдня, потратив на это реально целый день. Этот этап для компании важен прежде всего тем, что она учится мотивировать своих сотрудников на обучение, решать организационные вопросы, связанные с обучением, растет умение взаимодействовать с обучающими организациями. И, самое главное, формализуется ответственность за организацию обучения - она передается администратору или компании и созревает, наконец, до найма менеджера по персоналу. Этап 3. Формализация обучения. (Попытка сэкономить.) Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит ее к непростому решению - с определенного количества персонала тренер должен быть не один, и у него должна быть специализация - по продажам, по управлению, по регионам. Кроме того, простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые в свою очередь могут обучать сотрудников своих подразделений. А особые программы для топ-уровня нужно заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их «приручать», чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это теперь будет называться учебным центром, руководитель которого будет главным образом управлять процессом обучения и отслеживать результаты. Этап 4. Выявление потребностей в обучении. (Посттренинг и оценка эффективности.) Центральным ядром такой целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенций. Компетенцию не нужно путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, которое представляет собой совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является «внимание к деталям», для продавца - «клиент-ориентированность», для менеджера - «планирование и контроль». Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента. Например, модель компетенций для топ-менеджера включается в себя такие компетенции, как «стратегическое мышление», «дипломатичность», «влияние», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность» и др. Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных деловых ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а насколько эффективен на своем рабочем месте. Поэтому если как менеджер этот человек способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться от них выполнения поставленных задач, то он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением». Модель компетенций удобна тем, что позволяет достаточно точно измерить, насколько тот или иной человек соответствует свой позиции и что именно в его компетенциях требует развития. Формы оценки компетенций выбираются в зависимости от поставленных задач - деловые игры, интервью, тесты. Таким образом, модель ключевых компетенций является удобной шкалой для оценки профессионализма сотрудников в ситуации их найма, продвижения, аттестации, выявления потребности в обучении и оценке его результатов. Неудивительно, что с созданием модели компетенций в организации начинается эпоха тотальной оценки. Желание оценить всех, подкрепленное соответствующими финансовыми ресурсами, приводит как минимум к получению объективной информации о текущем уровне профессионализма сотрудников, а как максимум - еще и к созданию внутреннего отдела оценки и аттестации персонала. Кроме того, оценочные процедуры - тесты, интервью, ассессмент-центры, проведенные профессионалами, дают сотрудникам мощный импульс саморазвития. Теперь персонал понимает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте. Этап 5. Автоматизация. (От учебного центра к корпоративному университету.) Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный университет, главной задачей которого является организация обучения топов, в том числе и на западных программах МВА, ЕМВА. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ. Этап 6. Самообучающая организация. Для того чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают технологии коучинга - умению тренировать коллег и подчиненных в процессе управления прямо на рабочих местах. Стиль управления отходит от директивно-контролирующего к инициативно-развивающему. Если компания планирует свои будущие потребности в персонале, то она проводит специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. И те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов. |
Читайте: |
---|
Полезные тренинги и семинары:
История начала и развития трансформационных тренингов личностного ростИстория тренингов личностного роста, раскрытия творческого, жизненного и духовного потенциала человека начинает свой отсчёт с ко... |
Тренинги личностного ростаПервые упоминания о “Тренингах Личностного Роста” появились в начале 70-х годов ХХ века в ходе развития Движения Раскрытия Челов... |
Виды и уровень тренинговЧтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинг... |
Управление переменами — содержание корпоративного тренингаПосле долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный ... |