Мотивация, обучение, управление персоналом

Для того чтобы лучше сориентироваться не столько в теоретических, сколько в практических подходах к обучению персонала, предлагаем к обсуждению опыт разных компаний. Это позволит не наступать второй раз на те грабли, на которые уже наступали неоднократно другие.

Этап 1. Вхождение во вкус. (Первые попытки обучить кого-нибудь чему-нибудь.)
На малых предприятиях до определенного периода вопрос не стоит даже о менеджере по персоналу. А кадровик, как правило, не проявляет энтузиазма по поводу задач развития персонала, поэтому идея обучения вызревает и реализуется кем-то из топ-руководителей.

В условиях отсутствия опыта обучения для пробы выбирается самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету находит для себя самый интересный (с его точки зрения) и недорогой ($200-400 за два дня для одного человека) бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег. Или в другом варианте он вспоминает, что бывший сокурсник сейчас занимается проведением тренингов и приглашает его провести «что-нибудь» полезное для сотрудников за «недорого» ($300-800 в день за группу из 10-15 человек).

Если подобная инициация проходит успешно, то на предприятии постепенно входит в моду посещать различные обучающие программы. И неожиданно выясняется, что некоторые сотрудники уже учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали (кстати, это может означать, что их амбиции скорее всего связаны не с нынешним местом работы). Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой оплатить их обучение (хотя бы частично). Руководство сначала радуется этим инициативам сотрудников, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы.

Этап 2. Попытка навести порядок. (Стремление обучить всех чему-нибудь.)
На этом этапе стихийные попытки руководства подвести итоги - кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили - в худшем варианте может привести к отказу от самой идеи обучения. Например, компания может принять такое решение: «пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем заниматься наймом уже обученного персонала». Здесь две проблемы - хорошо обученный персонал ценит себя дороже, а, кроме того, на рынке есть специалисты, которые выбирают себе работу не только по уровню зарплаты, но и по возможности обучаться.

Если же первые попытки обучения прошли успешно, то практически у любого руководителя возникает желание навести в этом процессе порядок и внести необходимую целесообразность. Обычно первыми системообразующими принципами обучения являются: обучение коммерческого персонала (например, продавцов) - с целью повышения отдачи от их работы и обучение менеджеров - с целью улучшения управляемости организации.

Желание руководителей не всегда встречает взаимопонимание со стороны сотрудников, что может выражаться в торге - проводить обучение в рабочее время или в выходные (и будет ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, легко идут на обучение в рабочее время. Сложнее с продавцами, для которых время - деньги. Руководству бывает нелегко принять это трепетное отношение персонала к своему свободному времени. В качестве промежуточного варианта рассматривается проведении трехчасовых тренингов в непиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение. Но и здесь возникают подводные камни - тренинговые компании в основном работают в формате не менее чем два дня. Да и среди свободных тренеров нужно еще поискать желающих поработать полдня, потратив на это реально целый день.

Этот этап для компании важен прежде всего тем, что она учится мотивировать своих сотрудников на обучение, решать организационные вопросы, связанные с обучением, растет умение взаимодействовать с обучающими организациями. И, самое главное, формализуется ответственность за организацию обучения - она передается администратору или компании и созревает, наконец, до найма менеджера по персоналу.

Этап 3. Формализация обучения. (Попытка сэкономить.)
Как только формализовалась ответственность за обучение, сразу же встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. В качестве средства повышения экономичности обучения и гибкости в его организации возникает идея «завести» внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил бы обучение по плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна одному тренинговому дню у внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем. Этакая золотая рыбка в домашнем аквариуме.
Первые тренинги продаж проходят на ура, так как персонал уже смирился с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов на обучение, а руководители других отделов пишут свои планы обучения для сотрудников.
Через некоторое время выясняется, что потребности в обучении организации существенно обгоняют возможности внутреннего тренера, который к тому же лучше всего ведет тренинги именно по продажам, а за управленцев берется не очень охотно (или с точностью до наоборот). Если же тренер берется за все поставленные задачи, то он скорее всего скоро получит прибавку к жалованью либо у вас, либо у конкурентов.

Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит ее к непростому решению - с определенного количества персонала тренер должен быть не один, и у него должна быть специализация - по продажам, по управлению, по регионам. Кроме того, простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые в свою очередь могут обучать сотрудников своих подразделений. А особые программы для топ-уровня нужно заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их «приручать», чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это теперь будет называться учебным центром, руководитель которого будет главным образом управлять процессом обучения и отслеживать результаты.

Этап 4. Выявление потребностей в обучении. (Посттренинг и оценка эффективности.)
На определенном этапе развития компании, когда уже организован отдел персонала и всеми функциями занимается не один человек, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать деятельность по обучению в компании: ввести единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.

Центральным ядром такой целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенций. Компетенцию не нужно путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, которое представляет собой совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является «внимание к деталям», для продавца - «клиент-ориентированность», для менеджера - «планирование и контроль».

Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента. Например, модель компетенций для топ-менеджера включается в себя такие компетенции, как «стратегическое мышление», «дипломатичность», «влияние», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность» и др.

Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных деловых ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а насколько эффективен на своем рабочем месте. Поэтому если как менеджер этот человек способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться от них выполнения поставленных задач, то он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением».

Модель компетенций удобна тем, что позволяет достаточно точно измерить, насколько тот или иной человек соответствует свой позиции и что именно в его компетенциях требует развития. Формы оценки компетенций выбираются в зависимости от поставленных задач - деловые игры, интервью, тесты. Таким образом, модель ключевых компетенций является удобной шкалой для оценки профессионализма сотрудников в ситуации их найма, продвижения, аттестации, выявления потребности в обучении и оценке его результатов.

Неудивительно, что с созданием модели компетенций в организации начинается эпоха тотальной оценки. Желание оценить всех, подкрепленное соответствующими финансовыми ресурсами, приводит как минимум к получению объективной информации о текущем уровне профессионализма сотрудников, а как максимум - еще и к созданию внутреннего отдела оценки и аттестации персонала. Кроме того, оценочные процедуры - тесты, интервью, ассессмент-центры, проведенные профессионалами, дают сотрудникам мощный импульс саморазвития. Теперь персонал понимает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте.

Этап 5. Автоматизация. (От учебного центра к корпоративному университету.)
Начиная с определенного уровня в компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в том числе и по его обучению. Существуют специальные программные решения, которые по определенным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, а также необходимость в продвижении сотрудников.

Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный университет, главной задачей которого является организация обучения топов, в том числе и на западных программах МВА, ЕМВА. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.

Этап 6. Самообучающая организация.
И вот однажды наступает тот долгожданный момент, когда возврат на инвестиции в обучение сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным конкурентным преимуществом компании в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы.

Для того чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают технологии коучинга - умению тренировать коллег и подчиненных в процессе управления прямо на рабочих местах. Стиль управления отходит от директивно-контролирующего к инициативно-развивающему.

Если компания планирует свои будущие потребности в персонале, то она проводит специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. И те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.