Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Обучение персонала >> Работа с руководителями при внедрении практики обучения на рабочем месте



Работа с руководителями при внедрении практики обучения на рабочем месте
Обучение персонала - Обучение персонала

работа с руководителями при внедрении практики обучения на рабочем месте

В отношении тех, кому поручено обучать людей на рабочем месте, есть 2 основных области, требующие внимания:

1) Мотивация обучающих

Платить или не платить наставнику за его роль? Если платить, то сколько? Как вовлечь руководителей в идею, что обучение подчиненных — это их задача? Опыт работы компании ГК «Институт тренинга — АРБ ПРО» доказал — к руководителям или наставникам применима не только денежная мотивация, но и различные способы неденежного поощрения.

Примеры из практики ГК «Институт тренинга АРБ — ПРО»:

1. В компании, являющейся региональным представителем (парфюмерия, косметика, бытовая химия), существует конкурс на статус наставника. В конкурсе учитываются: личная эффективность работы, результат сдачи теоретического экзамена на знания продукта, результаты участия в ассессменте. Решение о наставничестве принимается только на год. Весь год наставник получает дополнительную зарплату (пример денежной мотивации).

2. Страховая компания. Линейные менеджеры являются наставниками и коучами своей группы, ведут тренинги.

Их доход складывается из:

(1) процентов от собственных продаж,

(2)дополнительный оклад за наставничество и коучинг,

(3) процент от перевыполнения плана подопечными его группы,

(4) в перспективе лучший линейный менеджер может стать директором агентства, получающим проценты со всего агентства. (Пример денежной мотивации).

3. Компания Wrigley

Линейные менеджеры являются тренерами-наставниками, это отражено в их должностной инструкции. Эта работа дополнительно не оплачивается, а активно пропагандируется, как элемент корпоративной культуры. На начальном этапе внедрения программы (этих обязанностей) лучшему менеджеру (чьи люди показали лучший результат в работе) подарили путешествие по его предпочтению. Идея приза и награждения широко рекламировалась в компании. Затем ежегодно лучшему менеджеру дарится автомобиль. Руководитель проекта внедрения обучения линейными менеджерами отмечает такой эффект: менеджеры получают удовольствие от такой работы и проведения тренингов. (Пример неденежной мотивации).

4. Торговая сеть «Пятерочка». Существует институт наставников. Наставники — это элитный «клуб», в который непросто попасть. Девиз наставников: «Делись знанием и верой с партнером!». Наставниками становятся только по желанию. Желающий стать наставником пишет заявление, которое будет удовлетворено, если: будут получены две рекомендации от других наставников, рекомендация от руководителя, если положительно будет оценена лояльность к компании и наставник обладает блестящими знаниями в своей сфере. Существует значок наставника. Наставник не получает прибавки к зарплате за свою работу. Для наставников проводятся слеты, специальные мероприятия. (Пример неденежной мотивации).

2) Подготовка обучающих

Нет сомнения, что компании хотят доверять обучение своих сотрудников профессионалам. Руководители нуждаются в получении знаний в области обучения взрослых людей, навыков и технологий развития. Опыт компании ГК «Институт Тренинга — АРБ ПРО» показывает, что здесь важна ролевая соотнесенность учителя и ученика. Хорошо, когда обучающий может четко сказать, кто он в данный момент — наставник, коуч, тьютор или супервизор. Обучение этим технологиям, умение их разграничивать, вовремя использовать методические средства дает возможность достигать нужного результата обучения за короткое время. Тогда наставники действуют с большей уверенностью и готовностью передавать знания. Это помогает им реализовать свой девиз: «Я обучу его всему, что умею сам».

Например, навыки тьюторской беседы могут повысить результативность пройденного сотрудником тренинга. Такая беседа проходит через 2—3 недели после тренинга, длится не более 1 часа. Это встреча один на один, где обсуждается опыт переноса полученных навыков и знаний в реальную практику участника обучения, возникающие сложности, а также вырабатываются новые эффективные способы поведения. Тьюторскую беседу может проводить внешний тренер, но можно обучить этим навыками линейных руководителей. И те, и другие проекты осуществлялись нашей компанией, оба формата проявили свою эффективность.

Компетенции тьютора:

1) знание модели (четкие технологии передачи знаний и опыта; алгоритмы поведения — как надо действовать в конкретной профессиональной ситуации).

2)знание технологий наставничества и коучинга для наилучшего осознания своей роли в каждый момент времени

3) бизнес-эрудиция

4) развитые межличностные и коммуникативные компетенции

Все эти навыки может дать внешний тренер, а также оказать поддержку (в том числе и тьюторскую) в налаживании обучения на рабочем месте руководителями.

Коучинг — один из эффективных методов обучения на рабочем месте

Внимания в теме обучения на рабочем месте заслуживает и коучинг. По данным зарубежных исследователей полученная прибыль намного превышает инвестиции в развитие коучинговой культуры. Несколько данных из зарубежной практики коучинга:

— Исследование International Personnel Management Association показало, что производительность возрастает на 88%, если коучинг используется в комбинации с тренингом (если без коучинга — лишь на 22%).

— Телекоммуникационная компания из Fortune 500 определила, что ROI программы коучинга их топ-менеджмента составил 529%.

— Страховая компания Metropolitan Life определила, что производительность персонала продающих структур, который участвовал в интенсивной программе коучинга, выросла на 35%.

— Компания MetLife инвестировала в коучинговую программу около $620,000, получив в результате измеримую выгоду в $3.2 млн.

Несмотря на такую инвестиционную привлекательность коучинга, существуют серьезные трудности для внедрения этого метода обучения на рабочем месте. Например, в России мы видим недостаточный уровень доверия и открытости между обучаемым и обучающим. По данным Trainings, в начале 2008 года почти 40% компаний не использовали или не планировали использовать этот метод подготовки из-за специфики корпоративной культуры, действующих установок менеджеров, недостатка понимания сути коучингового процесса.

За рубежом проблемы в использовании коучинга иные. По данным исследования компании BlessingWhite среди 2014 сотрудников и менеджеров из 17 стран мира, 42% респондентов считают, что коучинг занимает слишком много времени, к тому же он отвлекает от других приоритетов. 32% респондентов из Великобритании и Ирландии, возможно, так и не считают, но отметили, что им катастрофически не хватает времени на коучинг. Кстати, так же думают 29% менеджеров США и 38% менеджеров Азии. Эксперты BlessingWhite считают, что высшему руководству компаний стоит срочно поработать над изменением такого отношения к коучингу со стороны линейных менеджеров. Ведь коучинг — один из самых эффективных методов работы с сотрудниками, особенно в условиях кризиса.

В России коучинг уже достаточно хорошо описан, как технология обучения на рабочем месте: этапы коучинговой беседы, эффективные вопросы, этапы коучингового процесса. Это позволяет нам говорить о реальной возможности внедрения коучинга. Наш опыт обучения коучингу руководителей различных компаний говорит, что менеджеры с готовностью воспринимают основные идеи коучинга и используют их в дальнейшем на рабочем месте.

****

Обучение на рабочем месте — мощный инструмент в руках руководителя, если знать его возможности, а также научиться использовать в ежедневной работе. Подход «70-20-10» неспроста популярен в компаниях лидерах. А если еще раз взглянуть на тенденцию — увеличения в ближайшие пять лет объема обучения на рабочем месте за счет сокращения обучения в учебном классе — становится очевидно, что этот вопрос требует пристального внимания современных T&D специалистов.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Как купить стопроцентный тренинг

Стопроцентные тренинги на тренинговом рынке сейчас, скорее, редкость. Оговоримся сразу: стопроцентно понять, что предлагаемый ва...

Обучать или не обучать?

Обучение является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтоб...

Практическая направленность

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: «Тренинги нам н...

История начала и развития трансформационных тренингов личностного рост

История тренингов личностного роста, раскрытия творческого, жизненного и духовного потенциала человека начинает свой отсчёт с ко...