Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Обучение персонала >> Работа с руководителями при внедрении практики обучения на рабочем месте



Работа с руководителями при внедрении практики обучения на рабочем месте
Обучение персонала - Обучение персонала

работа с руководителями при внедрении практики обучения на рабочем месте

В отношении тех, кому поручено обучать людей на рабочем месте, есть 2 основных области, требующие внимания:

1) Мотивация обучающих

Платить или не платить наставнику за его роль? Если платить, то сколько? Как вовлечь руководителей в идею, что обучение подчиненных — это их задача? Опыт работы компании ГК «Институт тренинга — АРБ ПРО» доказал — к руководителям или наставникам применима не только денежная мотивация, но и различные способы неденежного поощрения.

Примеры из практики ГК «Институт тренинга АРБ — ПРО»:

1. В компании, являющейся региональным представителем (парфюмерия, косметика, бытовая химия), существует конкурс на статус наставника. В конкурсе учитываются: личная эффективность работы, результат сдачи теоретического экзамена на знания продукта, результаты участия в ассессменте. Решение о наставничестве принимается только на год. Весь год наставник получает дополнительную зарплату (пример денежной мотивации).

2. Страховая компания. Линейные менеджеры являются наставниками и коучами своей группы, ведут тренинги.

Их доход складывается из:

(1) процентов от собственных продаж,

(2)дополнительный оклад за наставничество и коучинг,

(3) процент от перевыполнения плана подопечными его группы,

(4) в перспективе лучший линейный менеджер может стать директором агентства, получающим проценты со всего агентства. (Пример денежной мотивации).

3. Компания Wrigley

Линейные менеджеры являются тренерами-наставниками, это отражено в их должностной инструкции. Эта работа дополнительно не оплачивается, а активно пропагандируется, как элемент корпоративной культуры. На начальном этапе внедрения программы (этих обязанностей) лучшему менеджеру (чьи люди показали лучший результат в работе) подарили путешествие по его предпочтению. Идея приза и награждения широко рекламировалась в компании. Затем ежегодно лучшему менеджеру дарится автомобиль. Руководитель проекта внедрения обучения линейными менеджерами отмечает такой эффект: менеджеры получают удовольствие от такой работы и проведения тренингов. (Пример неденежной мотивации).

4. Торговая сеть «Пятерочка». Существует институт наставников. Наставники — это элитный «клуб», в который непросто попасть. Девиз наставников: «Делись знанием и верой с партнером!». Наставниками становятся только по желанию. Желающий стать наставником пишет заявление, которое будет удовлетворено, если: будут получены две рекомендации от других наставников, рекомендация от руководителя, если положительно будет оценена лояльность к компании и наставник обладает блестящими знаниями в своей сфере. Существует значок наставника. Наставник не получает прибавки к зарплате за свою работу. Для наставников проводятся слеты, специальные мероприятия. (Пример неденежной мотивации).

2) Подготовка обучающих

Нет сомнения, что компании хотят доверять обучение своих сотрудников профессионалам. Руководители нуждаются в получении знаний в области обучения взрослых людей, навыков и технологий развития. Опыт компании ГК «Институт Тренинга — АРБ ПРО» показывает, что здесь важна ролевая соотнесенность учителя и ученика. Хорошо, когда обучающий может четко сказать, кто он в данный момент — наставник, коуч, тьютор или супервизор. Обучение этим технологиям, умение их разграничивать, вовремя использовать методические средства дает возможность достигать нужного результата обучения за короткое время. Тогда наставники действуют с большей уверенностью и готовностью передавать знания. Это помогает им реализовать свой девиз: «Я обучу его всему, что умею сам».

Например, навыки тьюторской беседы могут повысить результативность пройденного сотрудником тренинга. Такая беседа проходит через 2—3 недели после тренинга, длится не более 1 часа. Это встреча один на один, где обсуждается опыт переноса полученных навыков и знаний в реальную практику участника обучения, возникающие сложности, а также вырабатываются новые эффективные способы поведения. Тьюторскую беседу может проводить внешний тренер, но можно обучить этим навыками линейных руководителей. И те, и другие проекты осуществлялись нашей компанией, оба формата проявили свою эффективность.

Компетенции тьютора:

1) знание модели (четкие технологии передачи знаний и опыта; алгоритмы поведения — как надо действовать в конкретной профессиональной ситуации).

2)знание технологий наставничества и коучинга для наилучшего осознания своей роли в каждый момент времени

3) бизнес-эрудиция

4) развитые межличностные и коммуникативные компетенции

Все эти навыки может дать внешний тренер, а также оказать поддержку (в том числе и тьюторскую) в налаживании обучения на рабочем месте руководителями.

Коучинг — один из эффективных методов обучения на рабочем месте

Внимания в теме обучения на рабочем месте заслуживает и коучинг. По данным зарубежных исследователей полученная прибыль намного превышает инвестиции в развитие коучинговой культуры. Несколько данных из зарубежной практики коучинга:

— Исследование International Personnel Management Association показало, что производительность возрастает на 88%, если коучинг используется в комбинации с тренингом (если без коучинга — лишь на 22%).

— Телекоммуникационная компания из Fortune 500 определила, что ROI программы коучинга их топ-менеджмента составил 529%.

— Страховая компания Metropolitan Life определила, что производительность персонала продающих структур, который участвовал в интенсивной программе коучинга, выросла на 35%.

— Компания MetLife инвестировала в коучинговую программу около $620,000, получив в результате измеримую выгоду в $3.2 млн.

Несмотря на такую инвестиционную привлекательность коучинга, существуют серьезные трудности для внедрения этого метода обучения на рабочем месте. Например, в России мы видим недостаточный уровень доверия и открытости между обучаемым и обучающим. По данным Trainings, в начале 2008 года почти 40% компаний не использовали или не планировали использовать этот метод подготовки из-за специфики корпоративной культуры, действующих установок менеджеров, недостатка понимания сути коучингового процесса.

За рубежом проблемы в использовании коучинга иные. По данным исследования компании BlessingWhite среди 2014 сотрудников и менеджеров из 17 стран мира, 42% респондентов считают, что коучинг занимает слишком много времени, к тому же он отвлекает от других приоритетов. 32% респондентов из Великобритании и Ирландии, возможно, так и не считают, но отметили, что им катастрофически не хватает времени на коучинг. Кстати, так же думают 29% менеджеров США и 38% менеджеров Азии. Эксперты BlessingWhite считают, что высшему руководству компаний стоит срочно поработать над изменением такого отношения к коучингу со стороны линейных менеджеров. Ведь коучинг — один из самых эффективных методов работы с сотрудниками, особенно в условиях кризиса.

В России коучинг уже достаточно хорошо описан, как технология обучения на рабочем месте: этапы коучинговой беседы, эффективные вопросы, этапы коучингового процесса. Это позволяет нам говорить о реальной возможности внедрения коучинга. Наш опыт обучения коучингу руководителей различных компаний говорит, что менеджеры с готовностью воспринимают основные идеи коучинга и используют их в дальнейшем на рабочем месте.

****

Обучение на рабочем месте — мощный инструмент в руках руководителя, если знать его возможности, а также научиться использовать в ежедневной работе. Подход «70-20-10» неспроста популярен в компаниях лидерах. А если еще раз взглянуть на тенденцию — увеличения в ближайшие пять лет объема обучения на рабочем месте за счет сокращения обучения в учебном классе — становится очевидно, что этот вопрос требует пристального внимания современных T&D специалистов.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Выбор тренинга

Большой спектр возможностей порождает у покупателя проблему выбора. Это относится и к рынку тренинговых услуг. Как не заблудитьс...

Корпоративные учебные центры

Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xero...

Развитие менеджмента: программы корпоративного тренинга

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение — понятия, образован...

А стоит ли обучать?

Обучение сотрудников недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудник...