|
Почему традиционные методы обучения не подходят для топ-менеджеров? Для генерального директора компании пойти на курсы вместе с «простыми смертными» равносильно публичному признанию собственной некомпетентности. Да и вообще, не любые курсы устраивают руководителей высшего звена. Так что, эксперты в области обучения вынуждены искать нетривиальные подходы к развитию топ-менеджеров: от жонглирования должностями до взаимных консультаций за ланчем – лишь бы ученики остались довольны.
Человек, решивший прямо сказать своему боссу, что тот нечего не понимает в своей работе, сильно рискует. А если этот человек отвечает за организацию обучения и развития персонала в компании? Хочешь, не хочешь, а такой разговор заводить придется.
«Мы никогда не перестаем учиться ни как личности, ни как профессионалы, - отмечает Анна Скулар, генеральный директор британской компании Meyler Campbell, занимающейся обучением персонала. – И на самом деле успешные люди стремятся к постоянному получению знаний, так что ваш босс может вполне благожелательно принять предложение научиться чему-то новому, главное – найти к нему правильный подход».
«Найти правильный подход» – не значит заявить в лоб своему генеральному директору, что у того туго с математикой и пора бы попрактиковаться в устном счете. «Очень важно знать, с кем вы имеете дело, - предупреждает Джонатан Перкс, директор по развитию топ-менеджмента консалтинговой группы Penna. – Мне кажется, что 70% руководителей высшего звена относятся к так называемым «альфа-самцам». То есть в них бурлит энергия, они нацелены на борьбу и ориентированы на результат». Поэтому вместо того чтобы попытаться обучить чему-нибудь менеджера, предоставьте ему возможность самостоятельно получить новые знания – таким образом, у человека создается иллюзия, что он сам принял решение поучаствовать в программе повышения квалификации.
И еще: компанию, которая предоставит «учительский состав», следует подбирать с большой аккуратностью. «Топ-менеджеры хотят учиться у равных им по положению людей, а не у юнца, только что получившего MBA, - объясняет Перкс. - Обычный курс обучения заставит генерального директора почувствовать себя двоечником, оставшимся на второй год».
Обучение класса люкс
Одним из способов исключения страха неудач у топ-менеджера является программа занятий «один на один». Преимущество такого подхода заключается в большей гибкости, чем при традиционном обучении, да и руководитель получает возможность спокойно обсуждать свои проблемы. «Иногда менеджеры высшего звена не желают публично признавать наличие сложностей или неуверенности, а коучинг избавляет их от такой проблемы», - комментирует Стивен Вигзелл, партнер коучинговой компании Praesta.
Топ-менеджеры предпочитают индивидуальные занятия еще и по той причине, что они не отнимают много времени – «учитель» и «ученик» обычно встречаются на пару часов раз в месяц. А HR-отделам остается лишь скоординировать графики двух людей. «Попытка совместить обучение четырех-пяти членов совета директоров в один день может превратиться в кошмар», - говорит Вигзелл.
Еще одно преимущество коучинга - возможность развить дополнительные коммуникативные навыки. «Для человека, который строит свою карьеру, эти навыки не так важны, - утверждает Перкс. - Однако на самой вершине, по моим оценкам, 30% успеха зависит от знаний и 70% - от умения внушить окружающим свое видение ситуации и заставить их проникнуться вашими идеями».
Тем не менее, одного только коучинга вряд ли будет достаточно для поддержания ваших топов в форме. «Даже если генеральный директор при вступлении в должность напоминал вам ходячую энциклопедию, мир с тех пор успел измениться и продолжает меняться», - говорит Марджи Гордон, ведущий консультант Roffey Park.
Гордон рекомендует давать топ-менеджерам возможность получить практический опыт работы на других должностях и в других отделах компании – это отличный способ быстро обрасти новыми знаниями и навыками. «Смена вида деятельности в процессе таких командировок позволяет людям приложить свои знания в новой для них среде, выйти за рамки привычной структуры, но при этом остаться в компании, - говорит Гордон. – По этой же причине крайне полезны поездки в зарубежные отделения».
Если вариант с командировками сработает, можно придумать разумную схему ротации для менеджеров высшего звена, согласно которой они будут меняться местами на срок от нескольких недель до нескольких месяцев. «Опыт показывает, что такой подход провоцирует инновации, ведь людям приходится решать проблемы, взглянув на них в совершенно новом ракурсе, - говорит Ян Тейлор, вице-президент Forrester Research. - Только процесс этот должен быть очень хорошо продуман, чтобы, скажем, финансовый отдел не попал в руки беспросветного идиота из маркетинга».
Большинство специалистов признают коучинг и ротацию топ-менеджеров великолепными средствами обучения, но для достижения максимального результата их следует обязательно сочетать с традиционными программами. При этом у эйчаров есть еще одна головная боль – как составить программу обучения, которая оказалась бы достаточно сложной и интересной для руководителей высшего звена. По словам Анна Скулар из Meyer Campbell, любые обучающие мероприятия на таком уровне следует оговаривать заранее, потому что общих курсов, интересных топам, просто не существует. «При подборе программы обучения следует останавливаться только на той, что точно соответствует насущным потребностям руководителя, - говорит Том Барри, генеральный директор консалтинговой группы Blessing White. – Топ-менеджеров не интересуют общие сведения, им нужна конкретная информация, которую можно тут же применить на практике».
Довольно кейсов!
Многие обучающие курсы для руководства построены на анализе практических примеров – в этом случае топ-менеджеры других компаний рассказывают о своем прошлом опыте или о проблемах, с которыми им приходилось сталкиваться. Однако Барри уверен, что подобные методы находят все меньше отклика у его клиентов: «Анализ кейса дает эффект только в случае, если его автор работает в той же сфере, что и вы, или рассказывает о решении задачи, которая полностью аналогична вашей».
Постепенно набирает популярность моделирование ситуаций. Небольшой группе руководителей самого высокого ранга выдается информационный пакет о конкретной ситуации, разъясняется суть проблемы и предлагается представить варианты ее решения. «Подобный подход пробуждает соревновательный инстинкт», - считает Барри.
По окончании любого курса важно организовать четкую обратную связь. Поскольку руководители, как правило, ориентированы на результат и к тому же конкурируют между собой, им, естественно, захочется узнать, насколько хорошо они себя показали. «Не допускайте распространенной ошибки, не говорите только о положительных моментах, - рекомендует Барри. – Одна из самых неприятных особенностей жизни большого босса – никто и никогда не говорит, в чем ваша проблема».
Создание эффективной системы обучения и развития топ-менеджмента может стать очень сложной задачей, у которой нет универсального решения, но сдаваться нельзя ни в коем случае. «Подумайте о средствах, которые приходится вкладывать в подготовку новичков и линейного персонала, а потом сравните их с инвестициями в тех людей, чьи решения оказывают гораздо большее влияние на жизнь всей компании», - говорит Скулар.
Точка зрения
Светлана Бессуднова, директор направления «Технологии продаж» консалтинговой группы РУНА
Я сама проходила именно индивидуальное обучение и хочу подтвердить, что для руководителя высшего звена это действительно самый эффективный вариант.
Хочется отметить, что в обучении топ-менеджеров не стоит умалять роль эмоциональной составляющей: люди, которые достигли такого уровня, что уже не нуждаются в демонстрации своей силы, придя на семинар, рады включиться в какую-то игру, расслабиться, даже подурачиться – и в итоге вынести что-то полезное для работы.
Что же касается страха показать свою некомпетентность, то проблема актуальна и для среднего уровня управления, и для обычных линейных сотрудников – во всяком случае, для профессионалов, имеющих некоторый опыт. И чем выше требования – тем больше этот страх. Процент менеджеров, которые обладают внутренней силой и понимают важность признания своих ошибок, очень невелик.
Точка зрения
Михаил Рыбаков, бизнес-тренер, партнер компании Just Consulting
Опрошенные зарубежные эксперты обосновывают важность индивидуального обучения топ-менеджеров, что и понятно – коучинг значительно дороже, чем тренинг, да и работа более приятная и статусная. Я не против коучинга – сам его регулярно провожу, – однако считаю, что и «обычные» тренинги могут использоваться для развития топов.
А вот что действительно важно для руководителей – это практическая применимость полученных навыков и возможность общения и обмена опытом с людьми, равными по статусу. Для обучения управленческим навыкам действительно лучше собирать отдельную группу именно из руководителей, лучше из разных компаний, чтобы никто не боялся «ударить в грязь лицом» перед своими подчиненными. Зато когда я обучаю проектному менеджменту или, скажем, менеджменту качества, то очень настойчиво предлагаю высшему руководству компании пройти курс вместе со своим коллективом, так как иначе менеджеры даже не смогут на должном уровне ставить задачи «выросшим» сотрудникам и контролировать их исполнение.
А еще не стоит забывать о том, что руководители, даже высшего уровня, – живые люди. Они очень рады, когда тренинг – не только «накачка» знаниями и навыками, но и просто удовольствие.
ОСОБЫЙ ПОДХОД
В Hewlett-Packard решили пойти по нестандартному пути обучения топ-менеджеров, полагая, что так удастся добиться лучших результатов. Высшее руководство посещает и «традиционные» курсы, посвященные узким вопросам типа закона Сарбейнса-Оксли, но в основном используются альтернативные методы.
Одна из новейших программ компании построена по схеме «лидеры - лидерам», в рамках которой топ-менеджеры компании проводят для своих коллег обучающие семинары. «Суть в том, что, во-первых, люди часто усваивают информацию, только когда пытаются донести ее до кого-то еще, - объясняет Марш. - Во-вторых, необходимость выступать в роли учителей развивает у менеджеров навыки коммуникации и совместной работы».
HP также взяла на вооружение принцип ротации, позволяя своим сотрудникам получить практический опыт работы в других подразделениях внутри компании, иногда даже с командировками в другие страны.
И, наконец, начальники регулярно встречаются за ланчем с небольшой группой коллег, которые занимают похожие должности в других отделах компании. В течение полутора часов, пока длится обед, один из менеджеров получает возможность рассказать о некой проблеме или задаче, а остальные должны предлагать советы по ее решению. «Идея замечательная, ведь участники мероприятия получают мгновенный результат сразу по окончании встречи, - говорит Марш. – Они решают реальные проблемы или, по крайней мере, учатся на чужом примере».
|
