Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Обучение персонала >> Управление корпоративным обучением



Управление корпоративным обучением
Обучение персонала - Обучение персонала

управление корпоративным обучением

К вопросу управления обучением в компании можно подходить по-разному. Недавно мы рассказали о практическом инструменте (корпоративном портале), который позволяет распространять корпоративные знания и планировать обучение сотрудников. Сегодня давайте шагнем на уровень стратегического управления и посмотрим, как функция управления l&d (learning and development) рассматривается в западной корпоративной практике.

Мы уже много раз слышали, что достижения глобально успеха компании подход к обучению тоже должен быть глобальным: в функцию управления и развития нужно вовлекать руководителей высшего уровня, топ-менеджеров. По мнению Алана Тодда (Allan Todd, председатель Corporate University Xchance), для реализации этого намерения хорошей практикой будет учредить Управляющий Совет по вопросам обучения. В состав Совета должны входит пять или более руководителей, которые фактически будут выполнять советников для Директора по Обучению, а также будет обеспечивать обратную связь о выполнении стратегии по обучению.

Марк Бекстром (Mark Beckstrom, ассоциированный партнер, Global Business Services Learning and Development, IBM) настаивает, что определение функций управления обучением должно быть максимально простое и строгое:

· Планирование для обучения
· Расстановка приоритетов в инвестициях обучении
· Управление этими инвестициями

Все большее число организаций рассматривают обучение как «двигатель прогресса», инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной среде бизнес-обитания. Памятуя об этом, Управляющий Совет по вопросам обучения смотрит сверху на организацию, расставляет приоритеты и при необходимости точечно инвестирует дополнительные средства.

В дополнение и расширение функции Управляющего Совета, ориентировочно дважды в год проводятся заседания функциональных советников. На таких встречах определяются задачи и приоритеты в обучении конкретных функционалов, и обеспечивается связь между функцией обучения и развития и другими жизненно-важными функциями, такими как:

· Маркетинг

· Финансы

· Поставки

· Информационные технологии

· Обслуживание клиентов

На практике такие советы обычно составляются из четырех функциональных экспертов под руководством руководителя высшего уровня, который отвечает за департамент. Совет проводит встречи с ведущими консультантами, представляющими департамент обучения. Должен также существовать и совет профессионального развития. Он должен определять общее профессиональное развитие и культурные потребности по всей компании. В назначение того же совета входит создание форума для определения креативных методов для профессионального развития в рамках возможностей департамента обучения.

Но и это не все. Следующий уровень, или орган управления обучением — это профильные заседания совета по вопросам обучения с конкретными специалистами, имеющими воздействие на компанию в целом. Из числа ключевых менеджеров (руководителей) и сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) нужно выбрать представителей в совет, чтобы они служили в нем в течение двух-летнего периода. Членство в таком совете получается сменное и передается от одного к другому «поколению». Возглавлять совет должен сотрудник руководящего уровня. Формально группа встречается раз в квартал. Совет по вопросам коммуникации и маркетинга, например, должен разработать и рекомендовать программы коммуникации для департамента обучения, что для организации в целом является огромным активом.

Или, например, вице-президент по финансам будет присутствовать на заседаниях совета, посвященных финансовым вопросам, чтобы дать взгляд изнутри на имеющиеся пробелы и требования завтрашнего дня. В дополнение, руководитель (лидер) может взяться за проведение обучающих классов, чтобы и в дальнейшем гарантировать, что наиболее важные нюансы до участников совета будут доведены и ими будут поняты. Например, в одной мультинациональной компании, занимающейся медицинским оборудованием, финансовый директор давал уроки по финансам через интернет, чтобы подчеркнуть важность нового корпоративного программного обеспечении для эффективности глобального управления финансами. Личная добровольная ответственность и инвестиции времени финансового директора сделали важность проекта очевидной для всей организации.

Другой гуру l&d, Ник ванн Дамм (Nick van Dam, Директор по обучению, Deloitte Touche Tohmatsu; советник по привлечению для клиентов Deloitte’s Global Human Capital Practice), утверждает, что функциональные советы должны фокусировать свое внимание на трех дополнительных зонах, чтобы обеспечить успех окрпорации:

· Разрабатывать стратегические цели — совет должен установить конкретные стратегические цели на уровне компании в целом, чтобы помочь задать направление в обучении.

· Определить масштабность — масштабность (круг проблем) совета по обучению может определяться как широкая или узкая, и включать такие вещи, как развитие стратегических лидеров, обеспечение широкого доступа к информации о лучших практиках в области обучения, а также отсмотр и ревизия провайдеров.

· Определять принципы работы — например, кто должен принимать участие в заседании, как часто надо встречаться и как будут приниматься решения.

Основная идея такого стратегического управления функцией обучения — централизация, создание глобальной обучающейся и развивающейся организации. Согласитесь, трудно представить глобальную обучающуюся организацию, если функции и обязанности в этой области размыты по бизнес-подразделениям. Чаще всего это приводит ведет к приложению чрезмерных, ненужных усилий и отсутствию состоятельного метода для измерения эффективности. Для оптимизации обучения и развития к нему надо начать относиться как к ключевому бизнес-процессу. Так же, как централизация функции ИТ организации сейчас широко рассматривается как лучшая практика с точки зрения стратегии, функция управления обучением и развитием лучше всего управляется как централизованная система, своего рода зонтик. При этом руководитель высшего уровня отвечает за достижение стратегических и тактических целей.

Сделав шаг немного в сторону, посмотрим, как можно систематизировать все объекты управления обучением и развитием в компании. Алан Тодд предлагает такое терминологическое разделение:

Управление обучением описывает, как индивидуумы и руководители определяют потребности в обучении и программы, существующие внутри и вне организации. Оно также описывает процессы регистрации на курсы и все детали, относящиеся к обучению, включая запуск курсов e-learning.

Управление эффективностью включает в себя постановку индивидуальных целей таким образом, чтобы они интегрировались в корпоративные цели. Это также и мониторинг эффективности деятельности в сравнении с поставленными целями, а также присвоение сотруднику окончательного балла (рейтинга).

Управление оценкой (ассессментом) описывает, как организация использует обзоры, тесты, системы ассесмента, измерения и отчетности для определения валидности (действенности) стратегических целей обучения и развития.

Управление компетенциями включает в себя определение (дефинирование) компетенций для конкретных рабочих ролей (позиций), включая описание:

· Знаний
· Навыков
· Способностей
· Других поведенческих характеристик

Этот процесс далее дает основание и данные для ассессмента индивидуальных компетенций самими сотрудниками, их руководителем или любым другим человеком, который может повысить точность оценки (рейтинга).

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Управление переменами — содержание корпоративного тренинга

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный ...

Корпоративный тренинг — инструмент развития менеджмента

Где искать резервы повышения производительности труда? Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предпр...

Тренинг инновационной направленности

Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений (рис.6). Обучение выполняет инновационную, ...

Кто был на тренинге, в цирке не смеется

Бизнес–тренинги — это очень весело. Взрослые и совсем трезвые люди играют в ручеек, трогают друг друга за макушку, строят дома и...