Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Эффективное управление >> ЭТАПЫ ПРОГРАММЫ СОКРАЩЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК



ЭТАПЫ ПРОГРАММЫ СОКРАЩЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК
Управление персоналом - Эффективное управление

этапы программы сокращения издержек

Проведение программы сокращения издержек на основе АЭД в компании происходит в несколько этапов (см. схему 3 ).

Подготовительный этап. На подготовительном этапе вырабатывается общий подход к реализации программы: руководство компании решает, какие организационные единицы будут в ней участвовать и сколько она займет времени, назначает ответственных за проведение проекта — руководителей и членов рабочих групп.

Последовательность включения подразделений компании в работу определяется потенциалом оптимизации фонда оплаты труда и относительной готовностью подразделений к программе. Мы рекомендуем в первую очередь обращать внимание на подразделения с максимальными штатами и бюджетами, где нет регулярной производственной деятельности и по отношению к которым руководство не уверено, что все выполняемые в подразделении функции необходимы. Это, как мы отмечали выше, подразделения маркетинга, безопасности, управления персоналом и делами, внутреннего аудита, стратегические и финансово–экономические службы и т.п. Иногда руководители компании считают необходимым провести программу во всех структурных подразделениях организации, однако надо учитывать, что в организации, где трудится даже несколько сот человек, детальный анализ всех функций и выработка новых предложений может занять неоправданно много времени.

Определяя, в каких подразделениях будет проводиться анализ эффективности деятельности и сокращение персонала, нельзя забывать и о таком немаловажном факторе, как отношение начальников подразделений к сокращению. Наш опыт подсказывает, что они будут препятствовать ему во всех случаях, кроме одного: когда, с одной стороны, им будут заданы четкие показатели по снижению затрат на подразделение, а с другой — жесткие требования к качеству услуг, предоставляемых другим подразделениям и организации в целом.

Этап первый: диагностика, определение задач и конечных результатов работы подразделений. На этом этапе для каждого подразделения составляют детальный перечень функций, конечных продуктов и используемых на их создание ресурсов. Таким образом руководство получает объективное представление о том, во что обходятся компании конечные продукты того или иного подразделения.

По сути, цель анализа эффективности деятельности — понять, на что каждый конкретный сотрудник тратит свое рабочее время и насколько то, что он делает, нужно компании в целом. Информацию о реальной деятельности собирают на основе как анкетных опросов сотрудников, так и углубленных интервью с некоторыми сотрудниками и руководителем подразделения. Важно также мнение смежных подразделений — «поставщиков» и «потребителей» продукции отдела, который подвергается анализу. Обычно перед лицом угрозы всеобщего увольнения представители смежных подразделений стремятся найти максимум недостатков у конкурента. При этом часто оказывается, что, например, отчетами, на составление которых уходит много времени, на самом деле почти никто не пользуется или одни и те же отчеты рассматриваются разными службами компании, хотя на деле необходимости в таких двойных затратах времени нет. Сопоставляя информацию, поступившую из разных источников, можно составить вполне адекватное мнение о том, чем занимается подразделение, каковы его конечные продукты и затрачиваемые на их производство ресурсы.

Как правило, информацию, которую предоставляют подразделения, сводят в специальные таблицы (см. схему 4 ). В них перечисляются функции подразделений (например, предоставление отчетности в контролирующий орган), необходимые для выполнения этих функций действия (например, подготовка отчетности, проверка ее правильности, доставка адресату), конечные продукты этих действий (например, результатом доставки отчетности будет подпись о получении отчета) и связанные с ними трудовые и финансовые затраты. Часто оказывается, что, по мнению сотрудника, на работу с определенными документами он тратит 10% времени, а на самом деле — всего два часа в месяц, то есть 1% времени.

Полезно бывает сравнить, сколько людей занято на том или ином направлении в самой компании и у ее конкурентов. Например, узнав, что в аналогичном подразделении западной фирмы работает в три раза меньше сотрудников, можно поставить себе долгосрочную цель достичь такого же уровня. Компании часто недооценивают значение сравнительного анализа в рамках предприятия, хотя он тоже может дать очень ценные сведения. Компании, состоящие из нескольких предприятий, могут сравнивать производительность на всех своих заводах и в филиалах, если же у компании только одно предприятие, то можно анализировать производительность в разное время, выявлять лучшие результаты и оценивать качество предоставляемых услуг в эти периоды. Это полезно делать не только в ходе программы оптимизации численности, но и на постоянной основе. Так, в металлургической компании Ispat International действует специальная программа интеграции знаний (Knowledge Integration Program), в рамках которой производственные и функциональные менеджеры отдельных предприятий группы регулярно встречаются, обмениваются опытом и оценивают производительность различных производственных и управленческих процессов.

Очень важно для успеха программы уже на первых этапах работы информировать сотрудников о происходящем в компании. Будет ли это обращение генерального директора или встречи ответственных за программу в отдельных организационных подразделениях — не имеет значения, главное, чтобы сотрудники правильно поняли стратегические цели проекта и истинные намерения руководства, готовы были оказать ему содействие. Если вовремя этого не сделать, то самые способные сотрудники могут в ситуации неопределенности начать искать работу в других компаниях.

Чтобы персонал компании не воспринял проект в штыки, нужно представить программу сокращения издержек на основе АЭД не как меру просто для «срезания» персонала, а как работу над повышением эффективности компании в целом и каждого сотрудника в частности. Создать положительный настрой можно, например, объяснив, что с начала будущего года акционеры требуют от компании на 10% сократить издержки, поэтому топ–менеджмент, в свою очередь, устанавливает новые показатели для организации. Для каждого уровня организации следует разработать свои показатели, а чтобы заинтересовать руководителей в их достижении, пообещать, например, в случае успеха выплатить бонусы. Понятно, что руководителю придется думать о способах снижения издержек, и тогда он будет воспринимать АЭД не как досадную необходимость, а как поддержку, тем более что над проблемами его подразделения будет работать специальная группа экспертов, которые потом помогут ему сформулировать предложения по повышению эффективности деятельности.

Вместе с тем иногда, особенно в иерархических организациях с полувоенной дисциплиной, руководство предпочитает сразу идти на жесткие меры, чтобы предотвратить возможное сопротивление программе, и это оказывается эффективным. Так, генеральный директор одной компании объявил, что если подразделения будут препятствовать проекту, например скрывая информацию о своей истинной производительности, то в приказном порядке штат будет сокращен на 30%. В такой ситуации начальникам подразделений ничего не оставалось, как выбрать меньшее из двух зол — отказаться от действительно непроизводительных функций и работников, вместо того чтобы механически уволить треть сотрудников.

Этап второй: разработка и оценка предложений по повышению производительности проводится путем сравнения себестоимости конечных продуктов каждого подразделения и оценки их важности для соответствующего бизнес–процесса. Участники программы на специальных встречах делятся своими предложениями по сокращению затрат, затем их идеи сводятся в единый список и рассматриваются в рабочей группе, начальниками подразделений и, при необходимости, вышестоящим руководством.

Полученная на этапе анализа информация позволяет сформулировать предложения по проведению конкретных изменений. На первых порах принимаются любые идеи, поэтому их количество может исчисляться сотнями. В целом, однако, набор возможных предложений должен формироваться вокруг двух основных направлений повышения эффективности: сокращения избыточных потребностей и оптимизации деятельности (см. схему 5 ).

Сокращение избыточных потребностей подразумевает сокращение общего объема работ. Анализ полезности для организации конечных продуктов, производимых подразделениями, позволяет понять, от каких видов деятельности легко отказаться, раз они создают продукты, ценность которых либо совсем незначительна, либо, наоборот, слишком велика по сравнению с реальными потребностями и возможностями организации. То же самое касается продуктов, закупаемых на стороне. Наш опыт свидетельствует, что многие компании часто делают никому не нужную работу. Нередко они гонятся за целями, которые были поставлены давно по не вполне понятным причинам, тратят много времени и ресурсов на их достижение, хотя ни рынок, ни конкурентная ситуация этого не требуют. Сокращение таких избыточных видов работ позволит не только сократить издержки, но и высвободит время для более производительной деятельности.

Оптимизация деятельности подразумевает повышение эффективности организации в целом и отдельных процессов в частности. Решить первую задачу можно, объединив те или иные функции и возложив их на одно подразделение. Нередко сотрудники юридических и финансовых служб решают схожие задачи, например проверяют отчеты, и объединение двух подразделений с соответствующим сокращением штата может сэкономить трудозатраты. Для многих предприятий остро стоит проблема централизации закупок: до сих пор очень часто на рынок выходят отдельные цеха и службы, и из–за такого дублирования функций снижается производительность труда. Иногда хорошие результаты дает передача тех или иных процессов на аутсорсинг. Так, корпоративный центр одной российской компании, анализируя работу транспортной службы, выяснил, что водители реально заняты два часа в день — когда привозят и отвозят высокопоставленных сотрудников компании, — и держать их в штате нецелесообразно.

Повышение эффективности процессов позволяет получить те же конечные продукты с меньшими затратами. Как правило, этой цели можно достичь за счет автоматизации. Сразу оговоримся, что программа сокращения издержек на основе АЭД не подразумевает внедрения на предприятии масштабных ИТ–систем, однако часто эффективными оказываются довольно простые решения, позволяющие, например, автоматически сводить информацию из разных баз данных, благодаря чему экономится много рабочего времени. Особенно действенной оказывается автоматизация деятельности трансакционных подразделений, таких как бухгалтерия.

Этап третий: оценка предложений. Этот этап по праву можно назвать ключевым в программе сокращения издержек на основе АЭД, поскольку именно на нем тщательно исследуется, какие виды деятельности в организации реально создают добавленную стоимость. Рабочая группа программы оценивает экономический эффект, степень риска и затрат на внедрение каждого предложения по оптимизации.

Поскольку, как правило, эти предложения связаны с сокращением тех или иных функций, рабочая группа должна просчитать все последствия, в том числе финансовые, их устранения или изменения. Это, собственно, и позволяет определить востребованность конкретного вида деятельности. Допустим, маркетинговый отдел проводит десять фокус–групп в год, а есть предложение сократить их до двух и уволить одного человека. Как понять, насколько оправдано такое сокращение? Фокус–группы поддерживают выход на рынок новых продуктов. Компания выводит новые продукты пять раз в год, и, если не организовывать фокус–группы, она рискует не продать часть новых продуктов, то есть объем продаж отстанет от целевого и компания в итоге потеряет несколько миллионов долларов дохода. Если сопоставить затраты на содержание одного сотрудника и вероятный ущерб от потери крупных средств, то станет ясно, что делать этого не нужно. Такого рода анализ рисков и экономических последствий проводится по каждому предложению, идеи обсуждаются с начальниками подразделений, и руководству компании предоставляется конечный список рекомендаций — как правило, в нем не больше двух–трех десятков пунктов.

Этап четвертый: планирование внедрения. На этом этапе разрабатывается детальный план реализации предложений по сокращению затрат, задаются новые ключевые показатели эффективности (КПЭ), определяются необходимые для этого ресурсы и назначаются ответственные сотрудники или подразделения. Иногда уже на этом этапе начинается внедрение предложений, не требующих значительных усилий, но сулящих быструю отдачу. Иногда — если решено внедрить много предложений — логичнее распределить их внедрение во времени. Сначала можно сосредоточить усилия на тех действиях, которые дадут быстрый результат и целесообразность которых не вызовет вопросов в коллективе, а уже затем, когда будет создан определенный настрой на повышение производительности, осуществить не столь очевидные инициативы. Такой подход позволяет минимизировать риск противодействия.

Этап пятый: внедрение. Предложения внедряются в соответствии с подготовленным планом, и этот процесс контролируется управляющим комитетом программы. Реализация программы сокращения издержек на основе АЭД, как правило, занимает не больше полугода, хотя, конечно, сроки во многом зависят от масштаба организации и поставленных задач. Если увольнение сотрудников обычно происходит быстро, то передача на аутсорсинг тех или иных бизнес–процессов может затянуться надолго. Чтобы проделанная ранее работа не оказалась бессмысленной, руководство компании должно обеспечить постоянный жесткий контроль за реализацией программы.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Как мотивировать сотрудника:

News image

Наиболее распространенные типы шкал оценки в матричном методе измерени

Отдельные показатели результативности имеют, так сказать, односторонний характер. Одни из них могут принимать значения только но...

News image

Самомотивация. Как заставить себя работать

Считается, что самомотивация сотрудников - один из ярких показателей успешности организации. Однако самостоятельный и независимы...

News image

Оценка психологического климата в коллективе

Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения психологического климата нашей компании. Нам важно получить от Вас иск...

Полезные тренинги и семинары:

Управление переменами — содержание корпоративного тренинга

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный ...

Корпоративный тренинг как инструмент преобразований

В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к «учебно...

Тренинги личностного роста

Первые упоминания о “Тренингах Личностного Роста” появились в начале 70-х годов ХХ века в ходе развития Движения Раскрытия Челов...

Тренинг-семинар

Более чем 90% обучающих программ, продающихся сейчас на рынке и называющихся тренингами , по сути своей являются тренингами-сем...