Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Эффективное управление >> Стимулирование самоуправления сотрудников при помощи сбалансированной системы показателей



Стимулирование самоуправления сотрудников при помощи сбалансированной системы показателей
Управление персоналом - Эффективное управление

стимулирование самоуправления сотрудников при помощи сбалансированной системы показателей

Самоуправляющиеся системы не везде применимы. Но там, где их можно использовать, они способствуют заметному повышению производительности и мотивированности. Самоуправляющиеся системы имеют следующие качества:

В рамках управления предприятием принципы самоуправляющихся систем дают ряд преимуществ.

Показатели сбалансированной системы показателей образуют хорошую исходную базу для самоуправляющихся систем, поскольку они показывают всем участникам общие цели. Для того чтобы на этой основе действительно можно было развить самоуправляющуюся систему, необходима система обратной связи. Эта система постоянно и непосредственно отражает эффекты собственных действий и тем самым вклад каждого в достижение общей цели. Как правило, построение системы обратной связи следует за разработкой BSC.

Рассмотрим применение и действие самоуправляющейся системы на базе BSC.

ПРИМЕР

Компания Austria Mineralol GmbH является 100%-ным дочерним предприятием австрийской нефтяной компании OMV и отвечает за сбыт жидкого топлива. Она продает и поставляет жидкое топливо конечным потребителям (частным лицам, малым и крупным предприятиям) через пять филиалов в Австрии.

Заказы жидкого топлива частными лицами в большинстве случаев осуществляются по телефону. Клиенты, как правило, вступают в контакт со многими поставщиками, а затем исходя из цены и отдельных критериев качества принимают решение. Поэтому важнейшая стратегическая цель Austria Mineralol GmbH (определенная в рамках разработки BSC) состоит в повышении квоты заключения договоров на поставку жидкого топлива. Этому должны способствовать, с одной стороны, соответствующая конкурентной среде ценовая политика, а с другой — профессиональное поведение продавцов.

Austria Mineralol GmbH в качестве одного из важнейших показателей системы BSC определила квоту заключения договоров (соотношение заключенных договоров и поступивших телефонных запросов); отчетность по этой величине измерения — как и по всем другим величинам измерения BSC — составлялась ежеквартально. Эта величина показывает, удается ли компании успешно действовать на рынке и устойчиво повышать эффективность продаж, — наряду с логистикой сбыт является одним из главных блоков затрат.

Ежеквартального отчета об этой величине, естественно, недостаточно для текущего оперативного управления и оказания влияния на поведение сотрудников. Поэтому Austria Mineralol GmbH определила после создания системы BSC два фактора, влияющих на заключение договоров в момент телефонного запроса: поведение сотрудников у телефона (независимо от цены) и цена (в сравнении с ценой непосредственных конкурентов). Тем самым были сформулированы требования к отчетности: в отчетах должна содержаться информация как об эффективности телефонных переговоров, так и о гибком адаптировании цены. Оба параметра требуют по возможности быстрого управления и адаптирования, чтобы не допустить падения числа заключенных договоров и связанных с этим потерь.

Решение состояло в on-line отчетности о заключенных договорах для всех филиалов и предприятия в целом. Техническая реализация была обеспечена соединением современного телефонного оборудования с соответствующим компьютерным и программным обеспечением.

Получателями этой информации являются филиалы по продажам, руководитель службы сбыта и подразделения, формирующие цены. Таким образом, была создана самоуправляющаяся система со следующими эффектами.

Влияние на поведение сотрудников: сотрудники по продажам видят на основе данных о заключении договоров их филиалами, насколько результативно — при одинаковых ценах — они работают. Филиалы с худшей результативностью вскоре после внедрения этой системы начали знакомиться с опытом филиалов с лучшими результатами, устанавливали отличия в их поведении при продажах, чтобы добиться улучшения собственных результатов. Это удалось только в процессе самоуправления, хотя уже перед внедрением системы на предприятии были реализованы стандартизированные и способствующие повышению производительности стратегические мероприятия — «загадки продаж» и «руководство к разговорам по телефону при продажах». Установление цены исходя из ситуации на рынке: получая постоянную информацию о заключении договоров во всей Австрии, подразделения, формирующие цены, оказались в ситуации, позволяющей им быстро реагировать на рынок. При превышении определенного показателя заключенных договоров цена соответственно повышается, поскольку она была, наверное, слишком выгодной для покупателей, а при недостижении определенного уровня цена снижается. Таким образом, можно оптимально использовать возможности рынка.

Этот пример показывает, что сбалансированная система показателей может быть использована как стартовая база для внедрения самоуправляющихся систем. Важный вызов для управления предприятием состоит при этом в формировании «интеллигентных» контролирующих систем. Эти системы отличаются высоким уровнем дееспособности и быстрее адаптируются к изменениям окружающей среды и возрастающей динамике, чем системы «права и порядка». Четкое и количественно выраженное задание целей, на которые должны ориентироваться самоуправляющиеся системы, способствует их соединению со сбалансированной системой показателей.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Как мотивировать сотрудника:

News image

Как или зачем?

По мнению г-на Малафеева, при разработке системы мотивации работодатель не должен задаваться «типично женским» вопросом - «как?»...

News image

Мотивирующая оценка персонала

Человек строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других. Главное в этой методике ...

News image

Кто за идею

«Когда финансовые ресурсы для мотивации персонала ограничены, руководители успешно используют (или пытаются внедрить) нематериал...

Полезные тренинги и семинары:

Практическая направленность

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: «Тренинги нам н...

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Уровни целей тренинга

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем,...

Корпоративный тренинг как инструмент преобразований

В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к «учебно...