Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Подбор, адаптация и тестирование >> Наступление на алчность



Наступление на алчность
Управление персоналом - Подбор, адаптация и тестирование

наступление на алчность

Переход успешного менеджера в малоизвестную компанию – в какой-то степени мероприятие рискованное, всегда есть вероятность не сработаться с владельцем и «испортить» свое резюме. А за риск, как известно, принято платить. По мнению специалистов в области ехecutive search, в погоне за талантами средним компаниям нередко приходится переплачивать менеджерам. Кто-то рассматривает эти вложения как инвестиции, а некоторые платят просто от безысходности. Например, в одной компании в течение полугода никак не могли найти директора по продажам, и владелец сам был вынужден курировать данное направление. Когда ему это надоело, он купил специалиста, правда, за сумму, на 40% превышавшую первоначально выделенный на него бюджет.

Но средние компании имеют в своем активе еще один аргумент, который позволяет им успешно конкурировать как с крупным бизнесом, так и с неумеренными аппетитами некоторых кандидатов. По словам Игоря Шехтермана, они предлагают менеджерам участие в прибыли или акционерном капитале, и это является одним из самых важных мотивирующих факторов. В крупном бизнесе участие наемного топ-менеджера в акционерном капитале практически исключено, а действующие опционные программы можно пересчитать по пальцам. К тому же такая форма вознаграждения позволяет платить небольшую зарплату, чтобы не переплачивать сотрудникам, а поощрять только реальные достижения.

Например, менеджер из издательского бизнеса, не пожелавший назвать свое имя, четыре года успешно управлял запуском новых проектов, но из-за отсутствия прямой связи «результат-вознаграждение» решил уйти. Недавно он возглавил IT-компанию, дела которой до сих пор шли не лучшим образом. «Инвесторы сказали мне: зарплата будет маленькая, но если ты вытащишь бизнес, станешь его совладельцем. Я запросил 50% и в своем успехе не сомневаюсь»,– говорит менеджер.

В компании «Молочное дело» у всех топ-менеджеров существенную часть компенсационного пакета составляет процент от прибыли. Но никто не знает, у кого сколько процентов, поэтому это позволяет им не «тянуть одеяло на себя», а ощущать себя в одной лодке. Такой мощный стимул позволит среднему бизнесу выиграть немало сражений в войне за таланты.

«Самый действенный способ – переманить человека из другой компании» - Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров «Конфаэль»

– Во всем мире на приобретение перспективных топ-менеджеров компании тратят огромные деньги. К несчастью, люди с хорошим интеллектуальным капиталом или, как их еще называют, «золотые воротнички» на рынке труда появляются редко, а потребность в них просто невероятная.

Достаточно большое количество людей позиционируют себя как грамотных топ-менеджеров и претендуют именно на руководящие роли. К сожалению, людей, действительно умеющих управлять, на рынке очень мало. Многие из тех, кто предлагает себя, не могут на деле похвастаться какими-то серьезными достижениями. Часто встречаются резюме, в которых написано: «умею разрабатывать стратегию, планировать» и много чего еще, но все это текущие процессы. Мало кто готов подписаться под тем, что сможет добиться конкретных результатов и таким образом поставить свое материальное положение в зависимость от результатов компании. А раз человек не готов рисковать, значит, не уверен в своих силах. Кроме того, срок работы топ-менеджеров в каждой компании нередко очень короткий. Если человек готов развивать компанию в соответствии со стратегическим планом и в то же время каждый год переходит с предприятия на предприятие, ничего серьезного он за это время сделать не сможет. Подобное краткосрочное сотрудничество в первую очередь направлено на карьеру.

Самый действенный способ безошибочно найти нужного человека – переманить его из другой компании. В этом случае компания будет иметь дело с человеком, который уже достиг каких-то результатов. Все остальные способы – эксперименты, которые могут закончиться либо хорошо, либо никак. Многие компании среднего звена ограничены в ресурсах, что осложняет процесс переговоров с интересными кандидатурами. К примеру, мы делаем упор на перспективу и предлагаем менеджерам добиваться развития компании. В будущем этот опыт скажется на их бизнес-репутации. В случае достижения ими определенных результатов, которые ставятся перед ними сегодня, мы сможем дать им возможность приобрести акции компании на льготных условиях.

Иногда средние компании ищут топ-менеджеров годами. К примеру, у нас уже длительное время не заполнена вакансия финансового директора. Несколько раз мы прибегали к найму высокооплачиваемых руководителей на краткосрочный период. Но разочаровывались в них гораздо раньше получения результатов.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Как мотивировать сотрудника:

News image

Нематериальная мотивация и повышение эффективности персонала

Пристальный интерес к разработке и внедрению систем материальной и нематериальной мотивации обострился в период кризиса. Несколь...

News image

Три направления успеха

Безусловно, отдел по управлению персоналом должен быть в каждой организации. Более того, необходима постоянная работа в этом нап...

News image

Какими методами лучше воспользоваться, чтобы иметь возможность выявлят

Представим, что руководитель управляет коллективом численностью 500 человек. Понятно, что индивидуально подойти к изучению потре...

Полезные тренинги и семинары:

Какой тренинг повысит объёмы продаж?

Эффективность обучения значительнее всего зависит от тренера, который будет выяснять потребности в обучении, разрабатывать и про...

Тренинг-семинар

Более чем 90% обучающих программ, продающихся сейчас на рынке и называющихся тренингами , по сути своей являются тренингами-сем...

Как готовить компетентного руководителя?

Пример: «Дилемма руководителя или Как повышать квалификацию?» В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недав...

Тренинг инновационной направленности

Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений (рис.6). Обучение выполняет инновационную, ...