Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Мотивировать сотрудника >> Специфика и трудности



Специфика и трудности
Мотивация персонала - Мотивировать сотрудника

специфика и трудности Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная — люди возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест, обращаются к начальнику с вопросами: «а почему мне так, а ему так?», «а не забыли ли вы то-то и то-то?», «а помните, я тоже делал вот это?» и т. п. Руководитель еще до обнародования матрицы должен быть готов к тому, какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, какая будет реакция. Руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на следующей итерации «подтянуть» свои баллы, повысить оценку своей работы по известным ему критериям. Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки. В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т.н. субъективность. Но фактически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают произвол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в данной методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там оценки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отличие от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторство установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субъектом оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъявить недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получается некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мнения, симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в данной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критерии. И более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, что самое главное, с определением его служебной функции. Методика мотивирующей оценки построена так, что руководитель и иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника именно то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать свою возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. Наконец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной конструктивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольшим исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособность их команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отношения к ним в организации, включая и глав компаний. Главное в этой методике то, что она дает возможность в точной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, а затем поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечивается главное условие управляемости — согласованность целевой структуры организации. И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каждому руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководителя подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на применение этой методики. Мы были свидетелями, когда генеральный директор принимал буквально такое решение: «В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержимся от таких методов мотивации и оценки. Там у начальника и без того напряженные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит. Просто не умеет руководить людьми. Специалист блестящий, а руководитель — из рук вон. Дать ему такой инструмент — значит взорвать отдел». Даже сам факт отказа руководителю в праве применения такой методики уже выступает как косвенная, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иначе говоря, эта методика дает возможность также оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения.

Приведенный выше тип матрицы (табл. 1) с публичным вывешиванием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому варианту: во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонстративную открытость оценок. Поэтому рекомендуется использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же матрицы предъявляются работникам индивидуально — в бумажном или электронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без принудительной публичности. Еще более мягкий вариант: работник получает только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результатами других.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Кто был на тренинге, в цирке не смеется

Бизнес–тренинги — это очень весело. Взрослые и совсем трезвые люди играют в ручеек, трогают друг друга за макушку, строят дома и...

Виды и уровень тренингов

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинг...

А стоит ли обучать?

Обучение сотрудников недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудник...

Тренинг инновационной направленности

Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений (рис.6). Обучение выполняет инновационную, ...