Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Мотивировать сотрудника >> Специфика и трудности



Специфика и трудности
Мотивация персонала - Мотивировать сотрудника

специфика и трудности Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная — люди возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест, обращаются к начальнику с вопросами: «а почему мне так, а ему так?», «а не забыли ли вы то-то и то-то?», «а помните, я тоже делал вот это?» и т. п. Руководитель еще до обнародования матрицы должен быть готов к тому, какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, какая будет реакция. Руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на следующей итерации «подтянуть» свои баллы, повысить оценку своей работы по известным ему критериям. Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки. В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т.н. субъективность. Но фактически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают произвол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в данной методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там оценки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отличие от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторство установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субъектом оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъявить недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получается некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мнения, симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в данной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критерии. И более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, что самое главное, с определением его служебной функции. Методика мотивирующей оценки построена так, что руководитель и иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника именно то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать свою возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. Наконец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной конструктивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольшим исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособность их команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отношения к ним в организации, включая и глав компаний. Главное в этой методике то, что она дает возможность в точной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, а затем поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечивается главное условие управляемости — согласованность целевой структуры организации. И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каждому руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководителя подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на применение этой методики. Мы были свидетелями, когда генеральный директор принимал буквально такое решение: «В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержимся от таких методов мотивации и оценки. Там у начальника и без того напряженные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит. Просто не умеет руководить людьми. Специалист блестящий, а руководитель — из рук вон. Дать ему такой инструмент — значит взорвать отдел». Даже сам факт отказа руководителю в праве применения такой методики уже выступает как косвенная, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иначе говоря, эта методика дает возможность также оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения.

Приведенный выше тип матрицы (табл. 1) с публичным вывешиванием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому варианту: во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонстративную открытость оценок. Поэтому рекомендуется использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же матрицы предъявляются работникам индивидуально — в бумажном или электронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без принудительной публичности. Еще более мягкий вариант: работник получает только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результатами других.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

История начала и развития трансформационных тренингов личностного рост

История тренингов личностного роста, раскрытия творческого, жизненного и духовного потенциала человека начинает свой отсчёт с ко...

Управление переменами — содержание корпоративного тренинга

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный ...

Как готовить компетентного руководителя?

Пример: «Дилемма руководителя или Как повышать квалификацию?» В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недав...

Эффективные методы выбора бизнес-тренера на собеседовании

Хорошо, когда есть возможность увидеть, как тренер ведет целый тренинг. Часто потенциальному заказчику разрешают посмотреть толь...