Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Мотивировать сотрудника >> Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы



Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Мотивация персонала - Мотивировать сотрудника

управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы

Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом?

Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то эксперты отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Т. е. обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Эта информация дает возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении с точки зрения поставленных задач.

Если подойти к вопросу с практических позиций, то, прежде всего, следует обратить внимание на то, что сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут достичь нужного результата. Однако одно лишь осознание этой истины не дает специалистам по управлению персоналом ответа на ряд важных вопросов:

Для того, чтобы разобраться, почему возникают эти вопросы и как найти на них ответ, разделим проблему на две части (или два этапа ее решения).

I. Во-первых, каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе. Ведь человек проводит на работе треть сознательного активного периода жизни.

Каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется.

Бывает, что сотрудник сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, чего ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит, и о неудовлетворенности сотрудника работой руководитель узнает только, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Вывод: Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. Руководитель должен понимать, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.

II. Второй вопрос: Каким образом это можно сделать, причем так, чтобы результат оказался максимально эффективен?

Некоторые руководители из числа тех, кто всерьез задумывается над проблемой мотивации персонала, пытаются проецировать свою модель поведения на поведение подчиненных, полагая, что его подчиненные реагируют на такие же стимулы, что и он сам. Данная убежденность порождает ошибочное представление руководителя о мотивации подчиненных, что приводит к отсутствию ожидаемого эффекта от воздействия выбранными стимулами. Причем вариантов проявления этой ошибки может быть множество.

Например, руководитель рассуждает так: «Всем молодым сотрудникам необходим карьерный рост и возможность зарабатывать, а сотрудникам старше 45 лет — официальный доход для начисления пенсии». Исходя из его представлений, строится соответствующая дифференцированная система мотивации сотрудников. Всех молодых специалистов стимулируют предоставлением возможности карьерного роста в рамках компании и заманчивой бонусной системой с небольшим официальным окладом, а специалистов постарше — стабильной, официально оформленной оплатой труда. Однако при этом руководитель сталкивается с тем, что одна из сотрудниц в возрасте 25 лет стала всерьез беспокоиться о своих накоплениях в Пенсионном фонде. На самом деле здесь нет ничего удивительного — просто у нее такая система ценностей. Это означает, что «железная» логика руководителя в отношении зависимости потребностей работников от их возраста дала трещину.

Или возьмем систему мотивации, построенную преимущественно на денежном вознаграждении. Руководитель может заявить: «Люди работают ради денег — вот вам и вся мотивация. Чем больше будет заработная плата — тем выше эффективность труда. А разговоры о хорошем психологическом климате, уважительном отношении, интересе в работе и т. д. — это всё лирика!». При этом он искренне полагает, что вопросу мотивации своих сотрудников уделяет достаточное внимание. Однако на деле получается как у известного сатирика: включаешь — а не работает. Руководитель даже не задумывается над тем, что у его подчиненных могут быть другие трудовые стимулы. В итоге с нашим руководителем постепенно останутся лишь те, для которых денежная мотивация, как и для него самого, является доминирующей. Происходит своеобразный естественный отбор.

Другой пример: руководитель, желающий видеть «огонёк» в глазах всех своих сотрудников. Он мотивирует своих сотрудников призывом работать с самоотдачей во имя достижения высокой цели компании. Такой руководитель, скорее всего, сам относится к категории людей, вдохновляемых подобными идеями. И, конечно, он будет неприятно удивлен отсутствием со стороны некоторых сотрудников отклика на его призывы. Занимаясь важными вопросами развития компании — определением цели и задач — руководитель, к сожалению, забывает об особенностях людей, которые будут работать над их реализацией. Бывает так, что офис компании располагается на краю города или в промышленном районе, куда добраться сложно. А, к примеру, для одной сотрудницы более важным является подходящий график работы (для того, чтобы успеть забрать ребёнка из детского сада), а для другой — удобное место расположения офиса (чтобы дорога до работы не занимала очень много времени). Если не будут удовлетворены соответствующие пожелания этих сотрудников, например, в предоставлении вахтового транспорта, руководитель в дальнейшем может стать свидетелем снижения их трудовой мотивации, возможно, вплоть до желания сменить место работы.

Еще один вариант системы мотивации, о котором следует упомянуть в статье, — метод «кнута», основанный на угрозе наказать сотрудника в случае низкой эффективности его труда или в случае каких-то конкретных нарушений. При этом руководитель бывает убежден, что по собственной воле сотрудники не станут выполнять то, чего он от них ждет. Предполагается, что люди по природе своей ленивы, работать не хотят, и их нужно заставлять, угрожая наказанием. Как следствие, приоритетный способ мотивации, который избирается подобными руководителями в качестве самого эффективного, — принуждение. Сегодня в компаниях существует масса вариантов, предусматривающих принуждение сотрудника выполнять обязанности, которые он считает (или может посчитать) для себя обременительными: система штрафов, «текущий контроль», система ежедневных отчетов и т. д. Как следствие, рядом с руководителем такой компании постепенно образуется круг людей, которых действительно всегда необходимо заставлять работать, чтобы достичь каких-то результатов.

Итак, все вышеприведенные примеры отражают проблемы, возникающие при попытке построения системы мотивации сотрудников. Как видно из примеров, одного только понимания необходимости стимулирования недостаточно для получения ожидаемого эффекта.

Суть проблемы заключается в том, что руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, устремлениях и не успевают отслеживать соответствующие изменения. Чтобы не допускать этих недочетов и ошибок, руководителю необходимо обращать внимание на ценностные ориентиры, желания и потребности каждого сотрудника, учитывать его индивидуальность и научиться находить к нему подход.

Если руководитель научится понимать своих подчиненных, он получит многократную отдачу, выраженную в личной заинтересованности каждого из них в реализации планов компании. Вот тогда и появится тот самый «огонёк» в глазах сотрудников, которого так добиваются топ-менеджеры и собственники компаний.

Вывод: Лояльность сотрудника появляется в ответ на понимание его потребностей со стороны руководства. Сотруднику важно осознавать, что его пожелания находят соответствующий отклик у менеджмента компании. Вспомните фразу из известного всем кинофильма: «Счастье — это когда нас понимают».

Подводя общий итог, можно сказать: достижение высокой эффективности управления мотивацией персонала требует выполнения двух условий:

1) наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников;

2) создания для них таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Какой тренинг повысит объёмы продаж?

Эффективность обучения значительнее всего зависит от тренера, который будет выяснять потребности в обучении, разрабатывать и про...

Уровни целей тренинга

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем,...

Зачем учить продавца?

Обычно у руководства магазина не возникает сомнений в том, как должен выглядеть и общаться, что должен знать и уметь продавец н...

“БЛОК ОТВЕТСТВЕННОСТИ”: механическая табуретка или соло твоей жизни

Случайностей не бывает… Это один из основных тезисов Блока Ответственности , самого короткого и очень эффективного тренинга лич...