Мотивация, обучение, управление персоналом

Майкл Хаммер и Джеймс Чамп («Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе») определяют реинжиниринг, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Мы предлагаем рассмотреть реинжениринг, как организационную «переплавку» стереотипных, устаревших и неэффективных форм работы. Данный подход позволяет не просто удалить или изменить отдельное звено производственного процесса, а «отлить» новую корпоративную культуру для эффективного протекания бизнес-процесса в соответствии с новыми технологиями.

Со времен Карла Маркса вызывала немалый интерес проблема развития общества на основе различных способов производства. Карл Маркс считал, что общества, имеющие своим фундаментом единую систему экономических отношений, основанных на одном способе производства, относятся к одному типу. При этом общества, основанные на разных способах производства, относятся к различным типам общества соответствующих разным типам культурно-исторических формаций. Такие типы общества, выделенные по признаку социально-экономической структуры, и получили в трудах Карла Маркса название общественно-экономических формаций. Их существует столько же, сколько есть способов производства.

Сегодня способ производства задается технологиями, а следовательно, мы можем говорить о том, что сколько существует разных бизнес-технологий, как основы производства, столько существует корпоративно-культурных формаций. Например, пожив одежды в ателье и на ткацкой фабрике приводит к производству одного и того же по качеству и стилю продукта - платя, но если мастер в ателье особое внимание уделяет индивидуальности заказчика, то на фабрике преимуществом в работе становится качество и скорость выполнения операций. Соответственно оцениваются и передовики, то есть те люди, на которых равняются все остальные. Их мнение является важным не только в отношении к работе, но и в отношении всех других сфер личной жизни сотрудников. Вокруг этих ценностей разворачиваются межличностные отношения со своей специфической культурой.

В каждой такой компании формируется своя особая корпоративная культура, которая в свою очередь определяет поведение каждого сотрудника этой компании. Здесь увольнение сотрудника можно рассматривать, как его выпадение из производственных отношений. Причиной увольнений часто становится несоответствие индивидуального имиджа идеальному образу сотрудника компании

Включение в ателье новой бизнес технологии «компьютерного дизайна одежды» или новых «технологических линий» пошива одежды на фабрике изменяет прежде сложившиеся отношения между людьми, и те навыки, которые раньше были неоспоримым преимуществом уже не актуальны. То, что вчера имело неоспоримую ценность для всех сегодня становиться тормозом в развитии компании и требует корректировки тех ценностей, которые определяют имидж компании и ее сотрудников. Иными словами, необходимым условием эффективного развития компании становиться становится «переплавка» корпоративной культуры в соответствии с новыми технологиями.

Имидж – обобщенное представление социальной группы о функциональном месте субъекта в общественных отношениях.

Через имидж субъект получает свою объективную представленность, каждое действие субъекта в группе рассматривается через это обобщенное представление о нем, « ну это же Вася» и формируется соответствующий статус субъекта в пространстве межсубъектных (межличностных) характеристик. Субъект, не имеющий своего устойчивого функционального места в обобщенных представлениях социальной группы, отторгается как чужой.

Имидж, как обобщенное представление о функциональном месте субъекта, оказывает на субъект организующее влияние. Обобщенное представление социальной группы требует от субъекта соответствующего поведения, функционирования в логике имиджа.

Только если субъект в общественных отношениях представлен определенным имиджем, он может быть включен в эти отношения и взять на себя выполнение определенной функции в совместной деятельности.

Проводя аналогию между социальным процессом – реинженирингом, как «переплавкой» неэффективных форм организации, и физическим процессом – кристаллизацией, необходимо отметить, что прежде чем отлить колокол, обжечь горшок и вообще изготовить предмет путем перехода жидкого фазового состояния в твердое, мастер обычно:

Без учета этих фундаментальных принципов производства, изготавливаемый продукт, либо трескается при застывании, либо не соответствует функциональным нагрузкам в эксплуатации. Соблюдение этих базовых принципов распространяется на все без исключения продукты, использующие в своем производстве фазовый переход.

Эти два принципа желательно учитывать и при создании конкурентноспособной компании, где в качестве составляющих компонентов функционируют отдельные сотрудники, обладающие определенным имиджем.

При «переплавке» корпоративной культуры необходимо учитывать, что вступающие во взаимодействие «вещества» в чистом виде часто имеют характеристики отличные от конечного материала. То есть индивидуальная оценка сотрудника по необходимым для работы критериям, полученная в результате тестирования, не всегда совпадает с выраженностью у сотрудника этих критериев в реальной работе в коллективе. В реальной профессиональной деятельности, каждый сотрудник формирует свой профессиональный имидж, который имеет определенный вес по неким личностным характеристикам или компетенциям в компании. Иными словами, имидж сотрудника зависит не только от личностных особенностей сотрудника, но и от той социальной группы, коллектива, где этот имидж формируется.

В случае несоблюдения «молярных» пропорций актуальных личностных характеристик, свойственных основной части сотрудников, организуемый коллектив не будет соответствовать функциональным нагрузкам, выдвигаемым рынком. Иными словами, отсутствие в компании ценностных приоритетов корпоративной культуры деморализует сотрудников и делает коллектив «аморфным» в отношении встающих перед компанией задач. С другой стороны, отсутствие прозрачной для всех сотрудников оценки их деятельности по заявленным руководством приоритетам, приводит к конфликтам и «трещинам» в профессиональных отношениях между сотрудниками.

Рассматривая развитие личности сотрудника в контексте культурно-исторической концепции Л.С.Выготского, можно видеть, что человек в своем развитии усваивает традиционные ценности того общества, в котором он растет и воспитывается. То есть, еще до прихода сотрудника в компанию, созревая как личность, он выделяет для себя морально-нравственные приоритеты в оценке окружающего мира. Традиционно сформированные ценностные приоритеты русского человека часто противоречат рыночным ценностям.

В задачу нашей работы не входит давать оценку личностным приоритетам или характеристикам человека, которые не имеют отношения к бизнесу. Из всего многообразия личностных характеристик (например, добрый, веселый, смелый и прочие), в нашей работе мы рассматриваем только те личностные характеристики, которые относятся к «делу» - компетенции. Кроме того, необходимо отметить, что современная компания – это не «колокол» или «горшок», а динамически развивающаяся система производственных отношений. Каждый сотрудник компании – это не винтик производственной машины, а человек, развивающийся и реализующий в компании свои профессиональные интересы. Компания развивается и осваивает новые сегменты на рынке, благодаря использованию творческих потенциалов своих сотрудников. При этом основными проблемами развития компании становятся текучесть кадров и неграмотная ротация кадров в структуре производственных подразделений.

Компания, позиционирующая себя на рынке, обычно декларирует свои «Конструкцию и концепцию», показывая свое превосходство над другими подобными компаниями на рынке. Например, сеть гипермаркетов «Карусель» основной упор делает на «надежность», «эффективность» и «красоту». Для того чтобы эта декларация не была голословной, необходимо, чтобы каждый сотрудник компании чувствовал причастность к этим приоритетам, старался соотносить с ними свой профессиональный имидж.

Причастность сотрудника к приоритетам (критериям) компании можно достигнуть только тогда, когда каждый сотрудник получит возможность оценить свой личный вклад в общее дело по этим приоритетам. То есть, соотнести свой имидж по этим приоритетам, с имиджем каждого другого сотрудника. Для этого сотруднику недостаточно формальной декларации руководством этих приоритетов, или мнения неформальных лидеров, а требуется прозрачная система оценки выраженности в имидже этих приоритетов у себя и у всех других сотрудников компании.

Современная компания – динамическая система, и ее корпоративную культуру невозможно «отлить» раз и навсегда. Необходимо раз в месяц проводить прозрачную оценку имиджа сотрудников коллектива по актуальным для развития компании критериям.