Мотивация, обучение, управление персоналом

Руководители часто сетуют на то, что персонал не горит желанием усовершенствовать свою работу. На вопрос «Почему?», многие отвечают: «Инициатива наказуема, лучше не высовываться». Что же нужно, чтобы сотрудники стремились улучшать свою деятельность, а главное — делали бы это постоянно?

Наказание и поощрение

«Любое нововведение должно быть направлено на реализацию принципов компании, иначе вместо „клиент всегда прав“, мы получим „слесарь всегда прав“, — полагает Евгений Горянский, генеральный директор компании „Шарк“. — Хотя инициатива может исходить и от слесаря. Например, в нашей компании один из них предложил шефу изготавливать рамки под номера с госрегистрацией с телефонами ООО „Шарк“. Идея имела успех». А одобрение у руководства она получила потому, что реализовывалась на принципах обратной связи. «Инициатива — не самодеятельность, а управляемый процесс», — настаивает г-н Горянский.

Нуждаются ли в улучшениях инструкции, правила и стандарты компании? В одних фирмах категорически не приемлют «улучшения» процесса, требуя от работников (особенно кассиров, операторов), безусловного их соблюдения. Другие, наоборот, за то, что правила все время нужно совершенствовать. Так, Каору Исикава, гуру менеджмента качества, считал, что если стандарты не изменяются в течение полугода, то ими никто не пользуется, и они никому не нужны. Если менеджеры предприятия заинтересованы в его совершенствовании и достаточно квалифицированны, то, по мнению Вячеслава Пшенникова, ведущего консультанта компании «ТиПиЭм — центр», они периодически инициируют пересмотр инструкций и обязательно привлекают сотрудников к их переработке.

Можно ли провести грань между строгой исполнительской дисциплиной и стремлением людей улучшать свою деятельность? «Правильно составленный стандарт позволяет четко разделить те элементы операции, которые должны однозначно выполняться определенным способом, и те, при осуществлении которых возможны вариации. Элементы последнего рода — и есть пространство для прогресса», — говорит г-н Пшенников. Получается, что без новаторства не обойтись даже там, где добродетелью традиционно считалась исполнительская дисциплина.

Мифы и легенды топов

Согласно исследованиям психологов, генерировать идеи могут не все, а лишь 10% людей. Но вот Вячеслав Пшенников с этим утверждением абсолютно не согласен. По его мнению, рассказы о «творческой десятке» и неспособности большинства выдвигать идеи — миф, за которым стоит стремление части российских менеджеров оправдать собственный непрофессионализм и незаменимость вкупе с правом на высокую зарплату. К такому выводу его подтолкнул опыт сотрудничества с управленцами различных уровней при разработке системы выдвижения и реализации предложений по улучшениям. По его словам, если поначалу менеджеры и считают большинство подчиненных неспособными вносить предложения по улучшениям, то в процессе построения системы их убежденность улетучивается.

По сути, рабочее место — это клеточка бизнес-организма, на уровне которой, как нигде лучше, проявляются системные проблемы всей компании. Конечно, персоналу о них хорошо известно, и нужно лишь мотивировать людей, чтобы они захотели видеть проблемы, предлагать решения, а потом их реализовывать, таким образом совершенствовать работу компании.

«Грандиозных рационализаторов действительно немного, — считает Татьяна Сероус, директор департамента по управлению качеством менеджмента ЗАО «Управляющая компания „Статус“, — но возможности улучшить, оптимизировать хотя бы свой участок работы есть у каждого». Так, в ГК «Статус» существует три вида предложений: собственно рацпредложение, повышающее эффективность основной деятельности предприятия; идеи по отдельным улучшениям работы оборудования, его эксплуатации, обслуживанию и ремонту. Например, сотрудник придумал устанавливать на литейные машины защитные кожухи. В результате существенно уменьшилось загрязнение прилегающей территории. И, наконец, решения, повышающие эффективность организации рабочих мест. Например, силуэтное хранение инструмента позволяет предотвратить потерю времени на его поиски, а также дисциплинирует персонал. Такие предложения в компании называют НОВИКи — «Наш Опыт Всем И Каждому». И, похоже, людям нравится, когда к их идеям прислушиваются — экономический эффект с практически нулевой отметки приблизился к планке в четыре миллиона.

В другой компании сотрудники выступили с инициативой, чтобы их дети разрисовали серый забор, окружающий здание. И хотя формально «веселые картинки» к трудовому процессу отношения не имели, результаты получились вполне производственные — нарушений дисциплины стало меньше в разы. Однако, как подвигнуть людей на выдвижение идей, пусть даже не очень масштабных?

Работа на доверии

Доверие и делегирование «клеточкам» организма ответственности — вот самый короткий путь вовлечь персонал в непрерывный процесс улучшений. В разных фирмах доверяют по-разному. Так, в «Шарке» руководитель часто беседует с работниками на собраниях или наедине. По словам г-на Горянского, обратная связь творит чудеса. Как-то он спросил парня, который давно работал мотористом, не хотел бы он научиться ремонтировать редукторы или даже коробки передач? Тот ответил, что умеет это делать, но на его прежнем месте ему эту работу не доверяли, мол, слишком ответственно. Гендиректор предложил попробовать, и не прогадал: за два года из сорока пяти агрегатов этот механик «прокололся» с одним. «Без доверия он бы и не узнал, на что способен, а компания могла недосчитаться прибыли», — резюмирует г-н Горянский.

Отсутствие доверия к сотрудникам — не единственная причина их равнодушия к судьбе своих предприятий. Есть еще несколько. «Во-первых, несправедливая политика в отношении материального вознаграждения сотрудников (какие бы трудовые подвиги они не совершали, зарплаты выше определенного уровня они не получат), а во-вторых, низкая квалификация многих менеджеров. Они зачастую сами не понимают значимости системы непрерывных улучшений, и не готовы прилагать усилия к ее построению, тем более, демонстрировать приверженность улучшениям личным примером», — уверен г-н Пшенников.

О мотивах не спорят

Конечно, обойти эти «минные поля» непросто. Например, в ГК «Статус» вовлекают персонал с помощью системы «Упорядочение», направленной на рациональную организацию рабочих мест и укрепление дисциплины. Все сотрудники входят в рабочие группы со своей зоной ответственности, за каждой из них закреплены кураторы — специалисты или менеджеры, обученные работе «по системе». Вместе они выявляют рабочие проблемы, придумывают и реализовывают решения по улучшению — те самые НОВИКи. Сотрудники участвуют в конкурсах, а победители лучших идей награждаются. Так как многие решения применимы и на других рабочих местах холдинга, руководство проекта организовало обмен опытом, в частности, по итогам конкурса публикует «Каталоги НОВИКов». Их, кстати, покупают и другие компании. Также в компании разработана четкая система оценки рацпредложений, предусматривающая вознаграждение от 300 до 30 000 рублей — в зависимости от предполагаемой экономической эффективности, затрат на внедрение, глубины проработки и новизны. «Показав людям, что их идеи нужны, реально работают, награждаются, мы надеемся на получение большего числа более ценных идей, вплоть до рационализаторских», — говорит г-жа Сероус.

Гендиректор компании «Шарк» в битвах с бухгалтерией «выпестовал» собственную дифференцированную систему вознаграждения. Каждый день все трудовые подвиги и проступки персонала оцениваются в «плюс» или «минус», а потом суммируются или вычитаются из зарплаты. За рационализаторское предложение человек получает не один, а десять «плюсов», если же сотрудник выступает с инициативой хотя бы три раза, то его повышают в должности. Так, один толковый продавец за полгода работы в компании вырос до управляющего сервисом!

Если говорить о самом минимальном наборе мероприятий, создающих «критическую массу» для запуска процесса улучшений в массовом порядке, то справедливая политика в отношении материального вознаграждения персонала — это, по мнению Вячеслава Пшенникова, и есть самый первый шаг. Второй — поставить создание системы непрерывных улучшений в виде стратегической цели компании и поэтапно ее достигать — от выдвижения и осуществления простых предложений до всё более сложных и масштабных. Впрочем, перефразируя классика, к лучшему можно и не меняться — выживание фирмы не является обязанностью.