Мотивация, обучение, управление персоналом

Переезд в более крупный город в глазах большинства людей — отличный шанс сделать жизнь комфортнее, выйти на более высокий уровень возможностей. Кроме того, таким образом открываются перспективы не только для переезжающего работника, но и для членов его семьи. Если нужно привлечь людей из регионов в столицу, то работодатель находится в выгодном положении, поскольку сама психология общественной жизни «работает» на него. По сути, в этом случае компании необходимо решить только одну проблему, хотя и сложную — жилищную.

Каждый работодатель решает эту проблему в соответствии с возможностями компании. До резкого удорожания жилья организация, как правило, покупала квартиру для сотрудника с последующим удержанием из зарплаты ее стоимости. Таким образом, работник не только обеспечивался крышей над головой, но и «привязывался» к компании. Однако сейчас этот путь могут позволить себе только очень богатые организации. (К примеру, при стоимости двухкомнатной квартиры 150 тыс. долл. и зарплате менеджера среднего звена 1,5–3 тыс. долл. жилищное кредитование таких сотрудников по карману лишь компаниям-гигантам).

Более выгодное для организации решение — доплата к зарплате работника, позволяющая ему арендовать жилплощадь. Это также повышает лояльность работника к компании. Но работодатель не всегда в состоянии поспевать за растущими ценами. Кроме того, рынок арендного жилья находится «в тени», поэтому истинные размеры арендной платы не всегда можно узнать. Таким образом, работник может получать до 10–20% незапланированной «прибавки» к своей зарплате, что зачастую не входит в планы руководства.

Именно поэтому некоторые работодатели используют решение-полумеру — они выдают сотруднику фиксированную сумму на аренду жилья (как правило, 50–60% реальной месячной цены съемной квартиры), полагая, что приглашение работать в столице и оплата половины стоимости жилья — это уже поощрение.

Сейчас часть работодателей (правда, пока еще небольшая) пошли принципиально новым путем: они строят для своих работников жилье (вспомним опыт «ведомственных квартир», столь распространенный в Советском Союзе). Конечно, речь идет не о домах VIP-класса в центре города, а о жилье в пригороде или рабочем общежитии. Вероятно, со временем число компаний, предоставляющих ведомственные квартиры, будет увеличиваться. Сейчас такой способ решения проблемы получил распространение в строительных корпорациях, поскольку жилье — это их собственный продукт производства.

Если у компании нет своей жилищной программы, обеспечить комфортный переезд и лояльность работника из регионов должна конкурентоспособная зарплата. Но делать ставку только на материальную заинтересованность нерационально. «Не хлебом единым жив человек» — об этой истине эйчару нужно всегда помнить. Иначе найденный и «взращенный» специалист через непродолжительное время перейдет к конкуренту, который предложит ему более высокое вознаграждение.

Самым перспективным направлением в управлении персоналом считается (и по достоинству) программа развития работника. Вкладывать средства в повышение профессионализма сотрудника, стимулировать его заинтересованность в работе гораздо эффективнее, чем в квадратные метры, которые «уйдут» вместе с уволившимся! Но это нелегкий путь, ведь требуется не только создать грамотную систему управления, но и «подгонять» HR-программы под нужды конкретных людей (а не наоборот), постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников. Это важно, поскольку сегодня эйчар имеет дело не с людьми советской закалки, которые откликались на «призыв партии», а с поколением, живущим по жестким законам рынка.

Но если компания действительно инвестирует в людей, эти вложения окупаются в разы! Руководству организации важно не просто нарисовать прекрасные перспективы, но и показать пути реализации программ развития сотрудников. Грамотная реализация такой программы помогает управлять коллективом, в том числе и привлеченными работниками из регионов, ведь всех людей будет вдохновлять пример их успешных коллег, получивших от компании реальные блага.