Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Мотивировать сотрудника >> Перемещаем в регионы



Перемещаем в регионы
Мотивация персонала - Мотивировать сотрудника

перемещаем в регионы

Нередко производственная ситуация складывается таким образом, что гораздо проще привлечь в регион нескольких ключевых специалистов и управлять бизнесом через них, чем строить производственные мощности в столице или ее ближайших пригородах. Но «переброска» работников из крупных городов в филиал на периферии сопряжена с рядом сложностей, поскольку большинство из них имеют «якоря»:

1. Наличие собственного жилья в большом городе. Когда специалист становится высококлассным, он зачастую уже имеет собственное жилье, что «привязывает» его к месту. Этот «якорь» — один из самых прочных. Что можно посоветовать эйчару? Быть в курсе жилищных проблем сотрудников, иметь на примете молодых способных менеджеров, которые вынуждены жить с родителями. Эти люди намного быстрее соглашаются на переезд в регион, если там у них появится реальная перспектива иметь отдельную квартиру или дом. Также нужно взять на заметку «легких на подъем» сотрудников. Как их «вычислить»? Они не отказываются ездить в командировки, любят корпоративные праздники с выездом на природу, имеют опыт переезда в другой город.

2. Боязнь поставить под удар карьеру супруги/супруга. Высококлассными специалистами люди становятся, как правило, в том возрасте, когда у них уже есть семьи. Интересное предложение для одного из супругов, предусматривающее переезд, зачастую абсолютно неприемлемо для другого. Однако из этой ситуации тоже можно найти выход. Так, эйчар может обратиться за помощью к рекрутинговым агентствам в регионе, чтобы они подыскали работу по специальности жене или мужу перемещаемого сотрудника. Изредка работодатели идут на компенсацию заработной платы супруги/супруга при согласии на переезд. В любом случае, к решению этой проблемы нужно подходить индивидуально. Вряд ли работник, получивший в регионе блестящее предложение, но потерявший из-за переезда семью, будет работать с той эффективностью, на которую рассчитывал работодатель.

3. Сужение возможностей для образования детей. Если у специалиста есть дети школьного возраста, он может опасаться, что на новом месте жительства не найдется школ или вузов столичного уровня. Безусловно, проблема существует, и очень серьезная, но каждый случай нужно рассматривать индивидуально. Эйчар обязан знать своих сотрудников. Нередко оказывается, что этот «якорь» существует только в представлении руководителя или HR-директора, а самому работнику вопрос «престижности» образования для детей не представляется жизненно важным. Если же сотрудник — ответственный родитель, то ваши действия будут зависеть от «образа будущего», которое работник видит для своего ребенка. Например, если человек хочет, чтобы его дети занимались спортом, нужно подыскать в городке, в который он перемещается, спортивные секции, базы, частные клубы (либо постоянно живущих известных в прошлом спортсменов) и пр. Имея эту информацию, можно договориться о спортивных занятиях для ребенка за счет компании (при этом убедительно доказать специалисту, что в столице услуги тренеров такого уровня стоили бы гораздо дороже). Те же действия рекомендуются в случае, если родители планировали обучать ребенка иностранным языкам, танцам и пр.

4. Опасения потерять высокую квалификацию. Специалист, «выпадающий» из делового ритма большого города, может испытывать беспокойство по поводу «ржавения» своего профессионализма в регионе, считать перемещение «концом карьеры». Чтобы устранить волнения подобного рода и дополнительно стимулировать сотрудника к переезду, предложите ему индивидуальный план повышения квалификации за счет компании (например, постоянное участие в профессиональных выставках и конференциях, зарубежные командировки, стажировки, учеба по программе МВА и др.). В трудовой договор можно включить пункт о том, что в случае выполнения определенного объема работ или достижения запланированных результатов сотрудник включается в программы обучения для топ-менеджеров и т. п.

5. Ожидание более выгодного перемещения. Часть высококвалифицированных специалистов не соглашаются на переезд в регион, потому что ожидают повышения в должности в столице или перемещения в заграничный филиал, если речь идет о транснациональной компании. В данном случае хорошо работает правило, принятое во многих западных компаниях: перед тем как занять высокую управленческую должность в столице или в зарубежном мегаполисе, человек должен отработать определенный срок или выполнить тот или иной проект в провинции. Также можно предложить сотруднику программу повышения квалификации, описанную в пункте 4.

Сейчас региональные работодатели все чаще сталкиваются с проблемой привлечения квалифицированных специалистов на вакансии топ-менеджеров. Некоторые компании решают ее, приглашая на работу из столицы специалистов среднего звена, перед которыми открываются широкие перспективы карьерного роста и получения чрезвычайно ценного опыта. Это мотивирует работника, который охотно соглашается на переезд, привнося в деловую практику регионального офиса столичный ритм работы.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Корпоративный тренинг — инструмент развития менеджмента

Где искать резервы повышения производительности труда? Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предпр...

Тренинг-семинар

Более чем 90% обучающих программ, продающихся сейчас на рынке и называющихся тренингами , по сути своей являются тренингами-сем...

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: КАК НАЙТИ СВОЕГО ТРЕНЕРА?

«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 5 за 2005 г. Из рассказа руководителя департамента развития персонала одного из...

Обучать или не обучать?

Обучение является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтоб...