Мотивация, обучение, управление персоналом

Российская фирма — логистический оператор занимается оказанием услуг складской и транспортной логистики. Компания арендует современный склад класса А площадью 20 000 кв. м, работающий 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Штат компании 200 человек. Компания использует наемный транспорт. Склад работает под управлением автоматизированной системы WMS.

Основные проблемы, подтолкнувшие руководство к внедрению грейдинга:

При разработке «дерева вопросов» сохранили четыре категории должностей для специалистов, а вот для руководителей оставили только три уровня (рис. 3).

Для оценки вклада должности и определения ее грейда в рамках категории выделили следующие факторы:

Матрица грейдов представлена на рис. 4; по каждому подразделению компании отдельно; должности руководителей показаны на сером фоне; должности «на вырост» (в момент грейдинга к ним не отнесен ни один сотрудник) взяты в пунктир; некоторые должности не показаны, чтобы не загромождать рисунок.

Что дал грейдинг:

1. Схема грейдинга (рис. 4) была открыта сотрудникам. Возникло понимание относительной ценности должностей и их вклада.

2. Сотрудникам было объяснено, что некоторые должности разместились выше, чем уровень их вклада в компанию (штабелерщики, программисты, операторы WMS...), и связано это с текущей ситуацией на рынке труда. Вывод для сотрудников: если есть возможность, получайте знания и опыт по дефицитным направлениям! Вывод для руководства: экономически целесообразно обучить собственных сотрудников дефицитным специальностям. Это позволит заполнить позиции лояльными, знающими специфику компании сотрудниками, при этом платить им можно будет (по крайней мере на первом этапе) по нижней границе вилки!

3. Грейдинг позволил нарисовать новые интересные карьерные маршруты. Например, ранее для специалистов отдела документооборота (3-й грейд) была только одна возможность — движение в направлении старшего специалиста того же отдела (4-й грейд), а дальше — тупик (рис. 5). Отчасти с этим были связаны увольнения сотрудников, достигших «потолка». После грейдинга появилось два пути: в рамках отдела (до 5-го грейда) и со сменой специализации и переходом в другой отдел (вплоть до 7-го грейда)!

4. Совершенно не обязательно для карьерного роста становиться руководителем. Не у всех есть склонности и желание руководить. Грейдинг показал (к сожалению, не везде) возможности для специалистов расти без перехода на руководящие позиции.

Адаптация классической методологии позволяет внедрить грейдинг в компаниях среднего и малого бизнеса. Благодаря грейдингу:

1 Цитируется по Розенцвейг Ф. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. — М.: BestBusinessBooks, 2008. — С.10

2 О наведении порядка в вашем бизнесе см., например, работы Михаила Рыбакова.

3 Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочение; квалификационная шкала.

4 Излагается по Чемеков В. Грейдинг: технологии построения системы управления персоналом. — М: Вершина, 2008. — 208 с.

5 Полезные уроки можно извлечь, ознакомившись с внедрением грейдинга в «Ренессанс страховании». http://www.hr-portal.ru/files/Ostorozhno,greidy!_T.Petoyan.pdf Удачно стартовавший проект застопорился из-за его неприятия значительной частью сотрудников и менеджеров!

6 См. пример удачного внедрений в компании IBS (ИТ-сектор) ibs.ru/content/rus/rubr38/rubr-385.asp

7 В моей практике был случай, когда после грейдинга выяснилось, что сотрудник «переплачен» (это было понятно и без грейдинга). Зарплату не снизили, но заморозили. Сотруднику объяснили, с чем это связано, и что для роста оклада нужны изменения, как в выполняемых функциях, так и в стиле работы. Был подготовлен план развития (весьма напряженный!), в случае выполнения которого грейд мог быть повышен.

8 WMS (Warehouse Management System) — система управления складом.