Мотивация, обучение, управление персоналом

Самая обычная реакция на проблемы, связанные с информацией, — инвестирование в технологию. Это необходимо, но само по себе редко приносит желанное решение. Технология — пассивное имущество Компьютеры и программы не создают стоимости, пока хорошо осведомленные люди не кладут свои обученные руки на клавиатуру и начинают реализовывать потенциал, заключенный в программном обеспечении. Неофициальные обзоры показали, что немногие организации инвестируют в обучение, необходимое для эксплуатации возможностей технологии. Один пример, относящийся к моей семье, вполне типичен для этой «близорукой» практики.

Компьютеры и программы не создают стоимости, пока хорошо осведомленные люди не кладут свои обученные руки на клавиатуру и не начинают реализовывать потенциал, заключенный в программном обеспечении.

Мой сын Питер несколько лет работал в крупном универсальном магазине продавцом. Однажды в магазине была установлена новая программа для кассовых аппаратов. Когда служащие попросили обучить их пользоваться ею, им буквально «швырнули» руководство пользователя и велели его прочесть.
Невозможно отрицать, что:
(1) руководства по пользованию программами написаны не тем языком, который большинство из нас учили в школе, и
(2) эти ужасы все равно никто не читает.
В итоге служащие в течение нескольких недель боролись с кассовыми аппаратами, пока наконец не освоили программу методом проб и ошибок. Однако в течение этого периода самообразования после не скольких фальстартов при вводе цены покупки раздраженный продавец отдавал ее покупателю по любой цене, которая высвечивалась на экране. Естественно, эта цена всегда была ниже обозначенной на этикетке, иначе клиент не согласился бы на нее. Продавец объяснял обрадованному покупателю, что вещь выставлена на распродажу или продается по специальной цене. По словам Питера, скидка иногда составляла от 50 до 75 %. Многие тысячи, которые потерял магазин, составляют гораздо меньшую сумму, чем оплата обучения. (Заметьте: разумеется, Питер так и не выучился работать с этой программой.)

Итак, мы видим, что технология, совмещенная с обучением, должна сделать работников всех уровней более производительными. Это первый шаг.

Культура информации — наиболее важный компонент. Инвестирование в информационные технологии и обучение необходимо. Но, как мы уже говорили, технологии и данные пассивны. Чтобы создать внутренний обмен знанием, на технологии и обучение уже потрачены миллионы, но эти вложения очень редко оправдывают ожидания. Andersen Consulting вложила огромные деньги в свой «КХ» (knowledge exchange, обмен знаниями). Но пока персонал не понял, насколько полезным может быть обмен информацией, он не смог начать применять свои знания и опыт.

Все мероприятия сводятся к созданию культуры предоставления информации. Только после этого стоит инвестировать в информационные технологии, обучать людей пользоваться ими и применять политику, нацеленную на сбор полезных данных.

Резюме

Сегодня менеджмент отвечает за своевременное предоставление персоналу информации во имя нескольких целей. Во-первых, информация о действиях, связанных с сотрудниками, необходима, чтобы объединить ее с финансовыми данными. Во-вторых, финансовые данные сообщают нам о том, что именно произошло. Данные о человеческом капитале говорят нам, почему это произошло именно так. В-третьих, если мы управляем во имя будущего, а не прошлого, нам нужны показатели не только отставания, но и лидирования. Их нельзя найти в традиционных понятиях о прибыли и потерях.

Информация — ключ к управлению деятельностью и усовершенствованиям: при ее отсутствии у нас останутся только мнения, не подтвержденные фактами и не дающие ориентиров. Информация не движется сама по себе, поэтому необходимо наличие такой культуры предоставления информации, которая поощряет и вознаграждает распространение сведений. Улучшения в любой области следует публиковать централизованно, чтобы люди имели доступ к информации, ограждая себя от повторного поиска эффективных мероприятий.

Три вида данных — организационные, относительные и связанные с людьми — должны быть интегрированы. Организационные данные сообщают нам, что мы имеем. Относительные — говорят о том, в чем нуждаются или чего хотят от предприятия люди, находящиеся вне компании: клиенты, конкуренты и другие заинтересованные в нас люди.

Данные о человеческих ресурсах показывают, как единственное активное имущество, люди, преуспевают в своей задаче продвижения организации к ее целям. Когда мы начнем понимать, как эти три показателя соотносятся между собой, поддерживают и продвигают друг друга, станет возможным создание большего объема интеллектуальных возможностей. Потери предприятия при отказе делать это часто неочевидны, но потенциально разрушительны. В конце концов именно неудача в управлении всеми типами данных отделяет победителей от посредственностей.

Измерять эффективность человеческого потенциала не только возможно, но и необходимо для удержания жизнеспособной позиции на рынке. Поскольку суждение о «белых воротничках», сконцентрированных на информации, глубоко отличается от суждения о «синих воротничках», сосредоточенных на производстве продукции, здесь требуются различные методологии измерения. Возможно, может быть создан такой спектр показателей, который в целом покажет добавленную стоимость работы профессионалов интеллектуального труда. Эта стоимость содержится не в исходных данных самих по себе, но скорее во влиянии, которое она оказывает на улучшение результатов действующих подразделений, являющихся, по сути, ее заказчиками. Используя человеческий капитал все более успешно, персонал повышает свой вклад в достижение целей предприятия.