Мотивация, обучение, управление персоналом

По мнению г-на Малафеева, при разработке системы мотивации работодатель не должен задаваться «типично женским» вопросом - «как?» (например, как лучше организовать праздник, семинар, аттестацию, поздравить именинников и т.д.). Прежде чем начинать применять действенный, по мнению работодателя и, на первый взгляд, не слишком затратный кадровый «допинг», гораздо более уместно задать «типично мужской» вопрос - «зачем?». Допустим, зачем выдумывать новые бонусные схемы для топов, с какой целью планируется проводить обучающий семинар, и что компании и работникам даст корпоративный выезд в санаторий.

К сожалению, большинство нижегородских предприятий использует прямо противоположный подход - от частного к общему. Зачастую материальные и нематериальные «фишки» изобретаются и применяются без учета реальных потребностей бизнеса и ожиданий сотрудников, а главное - без объективной оценки эффективности применяемых инструментов.

И хотя интуитивное управление бизнес-процессами с развитием предпринимательства сменяется технологизацией всех сфер деятельности компании, управление персоналом, по наблюдениям г-жи Рачковой, не поддается автоматизации. Откорректировать поведение можно, но перепрограммирование мозгов - уже из области фантастики. «Кто-то станет лояльнее оттого, что работодатель обратил внимание на его ребенка и организовал детский праздник, для другого гораздо важнее иметь возможность проявить инициативу на рабочем месте, - поясняет Светлана Рачкова. - Например, для отдельных сотрудников наставничество - хороший стимул и показатель того, что его опыт и знания оценены руководством, однако около 75% работников такую «награду» воспримут как обузу и ни за какие дополнительные деньги не согласятся учить новичков. Как выбрать того, для кого наставничество будет мотивирующим фактором? Как не промахнуться в выборе стимуляторов? В любом случае работодатель платит за все, и здравомыслящий человек понимает: компания предоставила ему то, за что он выложил бы собственные деньги. Но оценит ли он эту заботу? Как угадать, кому что дать?»

Как отмечает г-жа Рачкова, руководители, создавшие успешный бизнес, нередко удивляют своим «рентгеновским» чутьем в области кадров. Но одно дело - управлять десятком сотрудников, и совсем другое - когда штат превышает 500-1000 человек. «Все по-разному ощущают нюансы кадровой политики: глава компании видит одно, у линейного начальника - другое, менеджер среднего звена видит совсем иную картину, у кадровика свой взгляд на персонал, поэтому в растущем бизнесе интуитивно создавать систему мотивации нельзя, требуются определенные методики, иначе можно получить хаос», - говорит г-жа Рачкова.

Наиболее «продвинутые» компании пытаются использовать при разработке и внедрении системы мотивации индивидуальный подход (особенно когда речь идет о ключевых сотрудниках) с опорой на технологию. В качестве фундамента мотивационной политики используются различные методики (научные или с претензией на научность) - такие, например, как пирамида потребностей Абрахама Маслоу, система «Мотивация-стимул» Владимира Герчикова. Сейчас в России постепенно набирает популярность Система Томаса, позволяющая составить профильный анализ личности, формировать команды и создавать гибкие мотивационные программы. А некоторые предприятия изобретают собственные теории по правилам мотивации.