Мотивация, обучение, управление персоналом

Эта проблема стала настоящей головоломкой для руководителей дистрибуторской фирмы Ветфарм . Сейлз-менеджеры компании продают ветеринарные препараты и получают оклад за выполнение плана. За продажи сверх плана — процент от объема реализации.

Компания собирается увеличить число поставщиков и закупать больше товара. В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, ведь компания станет более привлекательной для клиентов. В итоге работать менеджеры будут меньше, а получать столько же. Это не совсем справедливо. Надо придумать такую мотивационную схему, чтобы сотрудники получали по заслугам, а доходность компании выросла сопоставимо с вложениями в закупку нового товара.

Эта проблема была вынесена на обсуждение в Банк решений . Из полученных сорока решений члены жюри отобрали пять лучших и одно худшее.

Автор проблемы Виталий Барсуков, учредитель компании Ветфарм

— Практически все рекомендовали нам разделить сейлз-менеджеров на группы: одна ориентируется на развитие продаж и поиск новых заказов, вторая ведет постоянных клиентов. Александр Древалев называет их охотниками и грибниками . Некоторое подобие такого разделения у нас уже есть.

Я согласен с Алексеем Захаровым — нужно активнее работать с компаниями, которые по каким-то причинам перестали с нами сотрудничать. Алексей предложил передавать дела клиента, который не работает с нами больше трех месяцев, в общую копилку. Рано или поздно к нему кто-то из менеджеров подберет ключик, и клиент станет действующим.

Я поставил высший балл двум решениям. Майе Цыганенко, которая в своей работе абсолютно точно отражает сегодняшнее положение дел в Ветфарме . И Юрию Горковенко — он прислал очень убедительное решение по организации системы продаж, сегментированию клиентской базы, условиям премирования, контролю. Он замечает, что схема применялась им для реформирования отдела продаж и позволила увеличить оборот торговой компании за два года в два с половиной раза.

Заинтересовала формула из решения Сергея Воронцова, где на доход менеджера влияют несколько бонусов: за выполнение плана продаж, за нового клиента, за ассортимент. Я бы ввел в эту формулу еще и отрицательный бонус за потерянного клиента. Тогда было бы справедливо. Олег Красноборов советует выдавать комиссионные в полном объеме, только если клиент менеджера заплатил вовремя. Считаю, правильно.

Интересные предложения есть во всех решениях. Скорее всего, мы применим их в синтезе.

Практик Игорь Вайншток, генеральный директор научно-производственной компании ЗАО Партнер

— Я не рассматривал в качестве финалистов авторов решений, где содержались формулы мотивации с большим количеством коэффициентов. Сложные системы людям непонятны. Многие читатели пересказали опыт собственных компаний, но почти никто не учел реалии ветеринарного рынка — он гораздо сложнее фармацевтического и больше завязан на личных отношениях.

Самые глубокие работы — у Юрия Турышева и Юрия Горковенко. Первый смотрит на проблему с точки зрения коммерсанта, раскладывает по полочкам этапы развития оптовой компании, второй — с точки зрения директора по персоналу.

Ольга Морозова советует взять в каждую группу менеджеров дополнительно по молодому сотруднику — в качестве помощника. Это верно. Во-первых, такая структура поддерживает отношения с клиентом, во-вторых, кадровый резерв. У нас этот инструмент себя оправдал.

Не только за личный, но и за командный результат предлагает премировать Сергей Костин. Я всегда с иронией относился к подобной мотивации. Но однажды стал свидетелем драмы, произошедшей из-за того, что одну команду в компании не наградили. Командная мотивация действительно работает. Правда скорее в коллективах свыше 200 человек.

Совершенно справедливо предложение Сергея Воронцова: учитывая, что часть сотрудников просто выполняют план, а при росте ассортимента продажи автоматически увеличатся, нужно поднимать планку по обороту для каждого менеджера.

Консультант Ирена Бетанова, генеральный директор центра делового развития Бизнесград

— Наиболее грамотные решения участников содержат комплексный анализ факторов мотивации персонала Ветфарма . В финал вышли три работы, авторы которых начинали с уточнения целей и коммерческой политики и только после этого говорили о функционале и показателях работы менеджеров.

Я отметила работу Павла Грекова. Он прислал развернутое (на девяти страницах) аналитическое решение. Павел затронул все важнейшие факторы, которые влияют на систему мотивации: от целей компании и способов оценки эффективности работы менеджеров до психологических факторов внедрения изменений. Стиль изложения Павла несколько многословен и характерен задаванием множества вопросов, но вопросы очень правильные.

Самая большая ошибка в мотивации — включить в формулу для расчетов показатель, на который менеджер не может влиять. О прозрачности и понятности системы мотивации напоминает Владислав Лозицкий. Он советует руководству Ветфарма провести презентацию со схемами расчетов, как каждый из менеджеров может заработать в новых условиях.

Алексей Захаров предложил ввести градацию на старших, младших менеджеров и помощников. Идея хороша, но принцип разделения функций категорически неправильный. Старички занимаются развитием наработанных связей, а новички ищут новых клиентов и работают с неудобными. Это практически дедовщина. Так вы получаете разбалованный персонал из старых бойцов, считающих себя звездами, и демотивируете новичков.

Большинство участников советовали разделить менеджеров по функционалу — на активных продавцов и сопровождающих продажи по наработанной клиентской базе. Правильное решение. Единственное — клиентская база обязательно должна быть структурирована и распределена между менеджерами. Иначе нет никакой гарантии, что двое из восьми продавцов не станут стучаться в одну дверь. У меня была компания-клиент, где долгое время так и происходило. Менеджеры не были четко закреплены за клиентами и конкурировали за одни и те же заказы с помощью скидок разной величины.

Еще одна важная мысль участников — премиальный фонд должен быть прогнозируемым. Это верно замечает Марина Печеркина. Она советует ввести фиксированный размер общего премиального фонда, а затем распределять его между сотрудниками пропорционально объему заказа сверх плана или относительно количества заключенных контрактов. Таким образом, не увеличивая расходы, Ветфарм сохранит норму прибыли. Это переход к прогнозируемым затратам по оплате труда.

Победитель Юрий Горковенко, руководитель кадровой службы компании Геотек холдинг

1. Разделение функционала менеджеров: отвечающие за развитие продаж ( охотники ) и отвечающие за обслуживание клиентов ( сопровожденцы ).

2. Закрепление территорий продаж за менеджерами исходя из оборота по территории и перспектив роста продаж.

3. Внедрение прозрачной процедуры планирования; ее обкатка в тестовом режиме (3-6 месяцев).

4. Формирование групп продаж. Ведущим становится сотрудник, отвечающий за развитие продаж. Закрепление за ним менеджеров, отвечающих за обслуживание.

5. Создание системы мотивации. У менеджеров, отвечающих за развитие, переменная часть (бонус) является основной частью дохода. Бонус выплачивается только в случае выполнения плана продаж группой. Менеджеры, отвечающие за сопровождение клиентов, имеют фиксированный доход, переменная часть в их случае зависит от степени выполнения плана группой.

Худшее решение Объявить кризис и никому не платить вообще. Скорее всего, менеджеры начнут еще меньше работать. Но сейчас найти клиента и есть подвиг