Мотивация, обучение, управление персоналом

При разработке системы мотивации персонала на предприятии одной из важнейших задач является оценка и сравнение результатов труда сотрудников. Необходимость учитывать при этом разнородные по единицам измерения и значимости показатели создает определенные трудности. Использование матричного метода измерения результативности позволяет не только объективно и точно провести оценку, но и обеспечить мотивацию людей, нацелить их на достижение поставленных задач.

Создание системы мотивации персонала на предприятии обычно сводится к решению трех основных вопросов: «кому?», «за что?» и «сколько?» платить.

Для начала необходимо проанализировать отчетность. Результаты работы каждого из объектов анализа (структурное подразделение, бригада, смена, рабочее место и т. п.) характеризуются не одним, а несколькими показателями, не всегда совместимыми по единицам измерения. Даже на уровне рабочего места обычно оцениваются объем продукции, ее качество и дисциплина труда. Конечно, возможны варианты, но эти показатели встречаются чаще всего. Объединение разнородных показателей в общий результат — процесс непростой. Кроме того, показатели отличаются по значимости, то есть по степени влияния на общий результат. Не каждый из них можно измерить или рассчитать, зачастую приходится прибегать к косвенным методам (например, применяя качественные оценки: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно»). Использование же только экономических, количественных показателей не всегда отражает достижение тех целей и задач, которые поставлены перед конкретным структурным подразделением в данный момент. К примеру, цех, осваивающий новую продукцию, и тот же цех, но в условиях стабильного производства, имеют разные задачи. Соответственно, отличаются и показатели их выполнения.

При анализе результатов приходится сравнивать несколько объектов, характеризующихся различными комплексами показателей. Для сравнения объекты (подразделения) обычно группируют по принципу однотипности показателей. Отдельно сравнивают, например, цеха основного производства, цеха вспомогательного производства, службы и пр. Это существенно ограничивает возможности анализа, объективность и точность результата. Кроме того, роль подразделений в общем экономическом результате предприятия или бригад (участков, смен, работников) в общем результате цеха/отдела отличается, даже если эти подразделения относятся к одной производственной группе. Здесь следует учитывать не только сам результат работы, описанный группой показателей, но и численность персонала в данном структурном подразделении (бригаде, участке и т. п.), а также сложность и ответственность выполняемой им работы.

Для обеспечения эффективности системы мотивации поощрение должно соответствовать достигнутым показателям. Результат должен однозначно пониматься и теми, кто измеряет и распределяет, и теми, чья работа является объектом анализа. Иначе мотивы, служащие основой для распределения поощрения, не станут частью, собственно, системы мотивации.

Один из наиболее удачных способов решения описанных выше задач — использование матричного метода измерения результативности (ММР), который известен также под названием «многокритериальный метод измерения результативности».

ММР позволяет свести воедино — интегрировать [1] и агрегировать [2] — частные показатели таким образом, чтобы результаты работы измерить одним числом. Это дает менеджерам возможность логично и объективно перераспределять поощрение между структурными подразделениями и внутри них на основе измеренного результата. Помимо точности и объективности, одним из преимуществ ММР является возможность учета традиций предприятия в оценке результатов и распределении поощрений.

ММР достаточно легко поддается автоматизации, что позволяет применять его как на небольших, так и на крупных предприятиях.

Как следует из названия метода, в его основу положена матрица результативности, общая форма которой приведена в таблице 1. Матрица включает в себя: