Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Мотивировать сотрудника >> Матрица результативности структурного подразделения (общий вид)



Матрица результативности структурного подразделения (общий вид)
Мотивация персонала - Мотивировать сотрудника

матрица результативности структурного подразделения (общий вид)

Перечень оценочных показателей, их вес (значимость) и шкала оценки для каждого из объектов анализа достаточно постоянны. Изменяют их в том случае, если меняются цели и задачи, стоящие перед данным подразделением (работником), или выявляются ошибки, ранее допущенные при составлении матрицы. Фактические значения показателей, оценки и результативность — величины переменные, они изменяются при каждом измерении.

Оценочные показатели

Показатели, по которым производится оценка результатов труда, являются базовым элементом матрицы результативности. Они должны:

·  соответствовать целям и задачам, стоящим перед объектом анализа, причем именно перед конкретным объектом в отчетный период, а не тем, которые типичны для данных объектов;

·  быть подконтрольными, то есть поддаваться влиянию или изменению со стороны объекта анализа (использование показателей, на которые подразделение или работник не могут реально повлиять, существенно снижает эффективность разработанной на их основе системы мотивации);

·  быть исчерпывающими, то есть всесторонне характеризовать объект, и при этом не повторять друг друга;

·  быть ясными, понятными и максимально объективными;

·  быть мобилизующими, то есть не слишком простыми в достижении, но и не слишком сложными;

·  быть измеряемыми: должен существовать ясный и понятный способ описания результата в числах. Если это невозможно и приходится прибегать к описательным оценкам («отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и т. п.), то следует дать понятный и однозначный подход к их определению.

В зависимости от объекта анализа изменяется рекомендуемое количество показателей, используемых в матрице:

В процессе выбора показателей не всегда возможно применять экономические и технические показатели (например, выполнение плана выпуска по объемам и номенклатуре, соблюдение норм по себестоимости или качеству и т. п.). В этих случаях прибегают к использованию так называемых суррогатных показателей, например:

Суррогатные показатели обычно характеризуют конкретное подразделение или другой объект на конкретном предприятии и в иной ситуации могут быть неприменимы.

Шкала оценки

Использование шкалы оценки позволяет привести результаты по каждому из показателей к единой системе координат — оценке в баллах. (Наиболее широко используется шкала оценки от 0 до 10 баллов, хотя возможны и другие варианты, например 0…1, 0,5… 1,5, 0…100 и т. д.)

При составлении шкалы оценки сначала устанавливается норма для каждого из показателей, то есть такие их значения, которые являются плановыми. Нормативные значения вписываются в строку шкалы, соответствующую 5 баллам.

В строку «10 баллов» для каждого из показателей вписывается такое значение, которое соответствует наилучшему, но практически достижимому результату. В строку «0 баллов» — значение показателя, соответствующее наихудшему допустимому результату. Остальные строки шкалы оценки заполняются промежуточными значениями.

В таблице 2 приведена матрица оценки для механосборочного цеха № 2 условного предприятия. В качестве примера рассмотрим два показателя — процент выполнения плана товарной продукции и процент соблюдения норм затрат/себестоимости.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Эффективные методы выбора бизнес-тренера на собеседовании

Хорошо, когда есть возможность увидеть, как тренер ведет целый тренинг. Часто потенциальному заказчику разрешают посмотреть толь...

История начала и развития трансформационных тренингов личностного рост

История тренингов личностного роста, раскрытия творческого, жизненного и духовного потенциала человека начинает свой отсчёт с ко...

Эффективные методы выбора бизнес-тренера на собеседовании

Хорошо, когда есть возможность увидеть, как тренер ведет целый тренинг. Часто потенциальному заказчику разрешают посмотреть толь...

Уровни целей тренинга

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем,...