Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Мотивировать сотрудника >> Наиболее распространенные типы шкал оценки в матричном методе измерения результативности



Наиболее распространенные типы шкал оценки в матричном методе измерения результативности
Мотивация персонала - Мотивировать сотрудника

наиболее распространенные типы шкал оценки в матричном методе измерения результативности

Отдельные показатели результативности имеют, так сказать, односторонний характер. Одни из них могут принимать значения только нормативное и выше (изменение показателя приводит только к увеличению балла оценки). Другие — только равные и меньше нормативного (изменение их значений ведет только к снижению балла оценки).

В любом случае выбор шкалы оценки должен соответствовать видению руководителя предприятия, на котором она применяется.

Прямая линейная шкала
При увеличении фактического значения показателя пропорционально увеличивается оценка

Обратная линейная шкала
При увеличении фактического значения показателя пропорционально уменьшается оценка

Прямая нелинейная шкала
Используется в тех случаях, когда принципиальное значение придается самому факту отклонения показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя растет оценка, связь показателя и оценки нелинейная

Обратная нелинейная шкала
Используется в тех случаях, когда принципиальное значение придается самому факту отклонения показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя уменьшается оценка, связь показателя и оценки нелинейная

Прямая нелинейная шкала
Используется в случаях, когда придается значение только существенным отклонениям показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя увеличивается оценка, связь показателя и оценки нелинейная

Обратная нелинейная шкала
Используется в случаях, когда придается значение только существенным отклонениям показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя уменьшается оценка, связь показателя и оценки нелинейная

Оценка

Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки. Если значения не совпадают точно, то производится округление до ближайшего значения по шкале оценки либо до ближайшего к нормативному.

Например, в таблице 2 фактическое значение выполнения плана товарной продукции составляет 105%, в шкале оценки есть значения 104% (7 баллов) и 106% (8 баллов). Значит, результат соответствует 7 баллам, поскольку они ближе к нормативному значению показателя. Полученный результат (7 баллов) заносится в соответствующую данному показателю клетку строки «Оценка» матрицы измерения результативности. Для показателя «соблюдение норм дефектности продукции» (табл. 2) фактический результат составил 0,75. В шкале оценки есть значения 0,8 (3 балла) и 0,7 (2 балла), после округления до ближайшего к нормативному значению (0,8) оценка составила 3 балла. Это значение и было занесено в соответствующую показателю клетку строки «Оценка».

Для каждого показателя определяется значение оценки в диапазоне от 0 до 10, при этом нормативному значению показателя всегда соответствует оценка 5. Оценка выставляется целым числом.

Значимость

Каждый из показателей, включенных в матрицу оценки, важен для подразделения и предприятия. Однако степень важности (значимость) каждого из них неодинакова. Чем больше значимость показателя, тем сильнее изменение оценки по нему влияет на общую результативность.

В матричном методе измерения результативности значимость (удельный вес) каждого из показателей определяется в процентах от общего результата. Сумма значимостей всех показателей в одной матрице (таблице) всегда равна 100.

Величина значимости каждого из показателей определяется различными способами. Она может быть установлена экспертным методом, с использованием рекомендаций сторонних или собственных специалистов. Она может быть попросту назначена руководством исходя из его видения ситуации. Ее можно определить с использованием методов групповой работы, например, метода Дельфи [3] или метода номинальной группы [4]. Выбор способа определения значимости не влияет на процесс измерения результативности матричным методом.

Например, для покOзателя «выполнение плана товарной продукции» значимость определена в 25% (табл. 2), для «соблюдения норм затрат (себестоимости)» — 23%, а для показателя «исполнительская дисциплина» — всего 5%.

Результативность

Результативность по каждому из оценочных показателей рассчитывается как произведение оценки на значимость. Например, для показателя «выполнение плана товарной продукции» оценка составила 7, значимость определена в 25, следовательно, результативность равна 175 баллам.

Итоговая результативность объекта (структурного подразделения, участка, бригады, смены, рабочего места и т. п.) определяется как сумма результативностей по каждому из показателей.

В примере, приведенном в таблице 2, итоговая результативность равна 577. Хорошо это или плохо? Минимально возможное значение результативности равно 0 (если оценки по всем показателям равны 0). Максимально возможное — 1000 (если все оценки равны 10). Нормативные значения по каждому из показателей всегда равны 5, значит, если все показатели будут выполнены по норме, то итоговая результативность составит 500 баллов.

Выполнение по каждому из показателей может изменяться, но если итоговая результативность равна 500, следовательно, в целом достигнут «нормальный» результат. Если результативность больше 500 — работа велась лучше, чем ожидалось, если меньше 500 — люди трудились ниже среднего.

Таким образом, механосборочный цех № 2 условного предприятия, несмотря на недовыполнение по некоторым показателям, получил 577 баллов, то есть в целом он работал лучше нормы.

Уникальность матричного метода измерения результативности состоит в том, что он в достаточно полной мере характеризует работу анализируемого объекта, при этом, независимо от типа и количества используемых показателей, результативность всегда лежит в четко обозначенных пределах (как правило, от 0 до 1000 при норме 500). Это дает возможность сравнивать результативность таких разнородных объектов, как, например, бухгалтерия, цех основного производства и конструкторское бюро.

Более того, при желании можно сопоставить результаты работы структурного подразделения и отдельного работника.

Распределение поощрения

При распределении вознаграждения измеренная на основе ММР результативность не может быть единственным источником информации для принятия решения о размерах поощрения.

Во-первых, очевидно, что следует учесть значимость каждого из подразделений в достижении общего хозяйственно-экономического результата предприятия. Во-вторых, — количество работников в каждом из структурных подразделений. В-третьих, необходимо принять во внимание сложность и ответственность выполняемых в подразделении работ. Наконец — достигнутую результативность.

Значимость каждого из структурных подразделений определяется теми же методами, что и значимость показателей в матрице оценки. Следует учитывать, что значимость подразделения зависит не только от группы, к которой оно принадлежит, но и от текущих условий: например, в условиях стабильного рынка наиболее значимы основные производственные подразделения; в случае нестабильной финансовой ситуации в стране — планово-финансовые; при нестабильности рынка сбыта или ресурсов — службы маркетинга, сбыта и снабжения и т. п. Значимость структурных подразделений фактически определяет соотношение средней величины поощрения, которое получат работники разных подразделений (при прочих равных условиях). Диапазон значимости подразделений может быть любой, но чаще всего применяют шкалу от 0,5 до 1, где 0,5 — наименее значимые вспомогательные подразделения, 1 — наиболее значимые подразделения.

Сумма установленных доплат и надбавок к основной заработной плате определяет значимость отдельных работников.

При правильно организованной системе оплаты труда на предприятии основная заработная плата с надбавками и доплатами соответствует сложности, ответственности и условиям работы персонала. Если это не так, то систему оплаты следует срочно пересматривать — она не соответствует ни здравому смыслу, ни действующему законодательству (ст. 94 КЗоТ и др.)

В рамках рассматриваемого метода фонд основной заработной платы подразделения позволяет одновременно учесть как сложность выполняемых работ, так и численность персонала. Таким образом, распределение материального поощрения между структурными подразделениями сводится к решению функции: Пі= f (Зі,ФЗПі,Рі),

В таблице 4 в колонках 2–4 приведены значения основного фонда оплаты труда, значимости и результативности структурных подразделений условного предприятия. Средняя результативность составила 525 баллов (при максимуме — 742, минимуме — 373). Плановый фонд материального поощрения по предприятию — 150 тыс. грн.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Полезные тренинги и семинары:

Как купить стопроцентный тренинг

Стопроцентные тренинги на тренинговом рынке сейчас, скорее, редкость. Оговоримся сразу: стопроцентно понять, что предлагаемый ва...

Эффективные методы выбора бизнес-тренера на собеседовании

Хорошо, когда есть возможность увидеть, как тренер ведет целый тренинг. Часто потенциальному заказчику разрешают посмотреть толь...

Обучать или не обучать?

Обучение является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтоб...

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: КАК НАЙТИ СВОЕГО ТРЕНЕРА?

«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 5 за 2005 г. Из рассказа руководителя департамента развития персонала одного из...