Мотивация, обучение, управление персоналом

Казалось бы, чего еще желать — введение усовершенствованного контроля само по себе обеспечивает более энергичное выполнение рядовыми работниками своих обязанностей. Все это так, но возникает вопрос: а на что, собственно, тратится эта дополнительная энергия? Вопрос не риторический, ибо нередко работники тратят больше энергии и изобретательности на то, чтобы «обмануть» систему, чем на повышение производительности и качества работы.
Как-то одна крупная правительственная организация потребовала, чтобы каждый сотрудник заполнил специальную анкету — подробное описание рабочего дня (с точностью до 20 минут). Таким мероприятием руководство хотело обратить внимание сотрудников на необходимость более рационального использования рабочего времени. Кроме того, ставилась задача собрать информацию о том, сколько времени тратится на выполнение отдельных операций. Увы, результат оказался совсем не тем, на который рассчитывали: персонал воспринял анкету как попытку ужесточить режим рабочего времени и решил разыграть дирекцию. Работники собрались вместе и под общий хохот начали состязаться в том, кто ухитрится записать в свою анкету побольше выполненных заданий. Нечего и говорить, что эти записи не имели ничего общего с реально выполненной работой. Почему так произошло? Скорее всего из-за того, что руководство организации выбрало неправильную стратегию контроля.
Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой, собственно, стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Исследования показали, что существует достаточно большой набор стратегий контроля, но для большинства руководителей наиболее полезны две: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.