Мотивация, обучение, управление персоналом

1. ЛОЖНЫЕ ОЖИДАНИЯ: ЧТО СЛЫШУ, ТО И ЖДУ!

Пример: Чего чаще всего ждет руководитель от своих подчиненных, которых он направил на тренинг под называнием «Тайм-менеджмент?»

- Восстановления трудовой дисциплины: пунктуальности, способности справляться с работой в срок и т.п.

На что в первую очередь направлена такая программа?

- На умение ставить лично значимые цели, расставлять приоритеты, выделять значимое, отбрасывать ненужное, а уже как следствие – способность управлять временем.

Теперь представим, что «проблемы своевременности» возникли как следствие конфликта между руководителем и персоналом. И тогда вместо разрешения ситуации, может произойти ее обострение: например, если сотрудники расставят приоритеты не в пользу шефа, а в свою, то саботаж только усилится!

Аналогичные заблуждения бывают относительно других программ:

- От тренинга по разрешению конфликтов ошибочно ждут разрешения реальных организационных конфликтов.

- От тренинга по командообразованию ждут создания команды, в то время как он рассчитан лишь на поддержание командного духа (если есть что поддерживать!)

На мой взгляд, бизнес-тренер, приняв во внимание ситуацию в организации, обязан предупредить Заказчика о возможных «побочных эффектах» заказываемого тренинга.

2. ТРЕНИНГ ИЛИ СЕМИНАР ЗАКАЗЫВАЮТ НЕ ВОВРЕМЯ ИЛИ «НЕ ПО НАЗНАЧЕНИЮ».

Иногда заказывая обучающую программу, руководство организации пытается компенсировать УЖЕ СЛУЧИВШИЕСЯ непредусмотренные ИЗДЕРЖКИ каких-то организационных изменений:

- Например, произошло слияние компаний, и компания столкнулась с тем, что персонал не принимает этих изменений – поступает заказ на тренинг «Адаптация к изменениям». Поздно! Сейчас тренинг не поможет!

3. ВЕРА В ЧУДО!

Испокон веку русскому человеку важно было верить в чудо: в батюшку-царя, в чудо-партию и т.п. В российском бизнесе эта вера тоже находит свое отражение. Российские предприниматели верят в:

чудо-метод чудо-1С чудо-ERP чудо-менеджера чудо-тренера чудо-тренинг.

Разумеется, что ответственность за результат в таком случае Заказчик полностью возлагает на бизнес-тренера или методику.

Что поддерживает эту веру, кроме нашего менталитета?

· некомпетентность Заказчика: не зная других методов, Заказчик воспринимает тренинги и семинары как панацею от всех бед

· страх изменений: ОРГАНИЗАЦИЯ ХОЧЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ, НИЧЕГО ПРИ ЭТОМ ОСОБО НЕ МЕНЯЯ (вот, дескать, подучим людей – и все наладится)

· неготовность некоторых бизнес-тренеров прямо и открыто говорить Заказчику об ограничениях своего метода (иногда из-за страха показаться некомпетентным, но чаще - чтобы не потерять заработок и клиента)

Что делать руководителям?

Принять во внимание, что на самом деле «чудо» делается руками сотрудников организации, в то время как роль хорошего тренера – создавать и усиливать шансы для развития этой организации.

Что делать тренерам?

Определиться, что важнее: деньги или репутация, и, если репутация, то быть честными по отношению к Заказчику.

Таким образом, цивилизованное бизнес-обучение предполагает, что Представитель Организации и Обучающая компания (или тренер) должны совместно решить, что же действительно будет максимально целесообразным для развития Организации в данный момент времени.

Многие компании в период кризиса начали оптимизировать затраты на обучение персонала и создавать собственные учебные центры. Особенно популярной такая практика стала среди ритейлеров и операторов сотовой связи.

По словам Яны Лентач, директора по работе с людьми Уральского филиала «Евросети», в любой компании становится нормой не только стартовое обучение (когда сдается аттестация на знание продуктов и услуг), но и последующее подтверждение сотрудником квалификации и ее дальнейшее повышение.

Пресс-секретарь Пермского филиала ОАО «ВымпелКом» (ТМ «Билайн» и «Корбина») Михаил Булгаков дополняет: «В связи с интеграцией процесс обучения сотрудников приобретаемых компаний становится очень актуальным. Они осваивают те системы, которые существуют у нас уже несколько лет, рабочий процесс унифицируется».

Игроки рынка отмечают, что структура обучения собственного персонала за последнее время несколько изменилась.

Яна Лентач:
– Раньше такие программы ориентировались только на текущие задачи – обучение было сосредоточено на изучении продуктов, новинок рынка, новых программ и услуг наших парт-неров. Но примерно полгода назад, в осложнившейся экономической ситуации, мы задумались над повышением качества работы каждого отдельного салона. Добиться этого можно через обучение.

Коммерческий директор филиала МТС в Пермском крае Оксана Кайгородова подтверждает эффективность существующей практики внутреннего обучения и поясняет, что в пермском филиале ежегодно производится процедура оценки персонала, которую проходят все сотрудники: «В рамках этой процедуры выявляются компетенции, требующие развития для успешного выполнения текущих задач и карьерного роста сотрудников. По результатам выстраивается программа индивидуального развития, которая обязательно включает в себя и обучение».

В «Билайне» создана система «Билайн Университет», благодаря которой обучение сотрудников проходит непосредственно на рабочем месте.

Михаил Булгаков:
– У нас создана целая система электронных курсов. Помимо этого существуют и различные тренинги: внутренние, которые проводят специалисты нашей компании, и внешние, созданные специализированными компаниями. И для каждой группы специалистов существует своя группа тренингов.

По словам г-на Булгакова, в Перми нет «Билайн Университета», поэтому сотрудники филиала проходят обучение в Екатеринбурге, Новосибирске и Москве.

Аналогичная картина наблюдается и в «МегаФоне». Начальник отдела по связям с общественностью компании «МегаФон-Урал» Людмила Протасова поясняет: «Топ-менеджеры проходят обучение по курсу мини-MBA, изучая опыт в бизнесе зарубежных компаний. Помимо этого дважды в год практикуются ставшие уже традиционными выездные мероприятия по обмену опытом с коллегами из других регионов России».

В «МегаФоне» добавили, что сегодня в разработке находится проект «МегаАкадемия», который включает в себя инновационный подход в обучении специалистов, работающих непосредственно с абонентами.

Эксперты «bc» с уверенностью говорят, что новый способ «выращивания» собственных кадров не только эффективен, но и достаточно экономичен. Собеседники говорят, что благодаря обучающим программам издержки снижаются в 2–2,5 раза.