Мотивация, обучение, управление персоналом

Каждый коллектив также имеет специфическую картину наиболее часто встречающихся целей, которая определяет умонастроения его членов, так называемый дух коллектива . Руководителю следует знать это для того, чтобы определить временную последовательность введения инноваций, говорить с людьми на их языке , то есть на языке значимых для них целей. Например на предприятии, где наиболее значимыми являются надежность и справедливая заработная плата, а стремление к самостоятельности, персональной ответственности и творчеству выражено только у немногих, при проведении инноваций следует начинать с введения новой системы оплаты труда от результата, а делегирование полномочий проводить постепенно по мере готовности персонала. В другом коллективе, страдающем от болезни быстрого роста , самым первым шагом должно стать введение гибкой системы управления (создание временных творческих групп по решению проблем), которая дает возможности для немедленного проявления инициативы и творчества, а затем разрабатывать новую организационную структуру и делегировать полномочия

Для появления небольшого числа (5-6 стратегических и чуть больше тактических) разделяемых всеми целей необходимо использовать практику коллективной выработки целей, обсуждать с членами своей команды возможные варианты развития предприятия и согласовывать сроки выполнения. Руководителю полезно также поинтересоваться, насколько реальными кажутся подчиненным поставленные цели и сроки, каким представляется результат, какие опасения тревожат людей (не хватит материальных ресурсов, знаний, слаженности в работе, слишком многое зависит от внешних факторов), какие трудности могут встретиться на пути и какими мерами можно их компенсировать. Все эти вопросы требуют регулярного выявления и обсуждения на совещаниях, и только после этого можно говорить о едином видении целей предприятия.

Еще больший разброс мнений мы получим относительно личных целей, которые естественным образом присутствуют в процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения

Один в поле не воин . Особенно на поле реформ и инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?

Единомышленники - это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение

Человек начинает сомневаться в обшей полезности своей деятельности.

Прежние ориентиры и пели обесцениваются.

Преследует ощущение бессмысленности происходящего.

Человек постоянно переживает относительно своей профессиональной и личной несостоятельности

Необъяснимое несоответствие: внешне успешный бизнесмен внутренне ощущает, что выгорел весь запас его сил, и ни реальные достижения, ни отдых, ни развлечения не восполняют его, а, наоборот, только усиливают отторжение работы.

Казалось бы, что может вызвать такое бессилие у руководителя компании? Кризис бизнеса, спровоцированный уходом крупных клиентов или нечистоплотными действиями конкурентов. Но как ни парадоксально, подавленность поражает и успешных владельцев динамично развивающихся компаний. Их перестают интересовать собственный бизнес, ежедневные дела и даже разработка будущих проектов