Мотивация, обучение, управление персоналом

«Пока гром не грянет – мужик не перекрестится», - гласит старая русская пословица. К сожалению, эта недремлющая истина актуальна и в отношении вопросов, связанных с регулярным менеджментом современной бизнес-организации.

До того, как проблема мотивации персонала не заявила о себе в полный рост, приняв форму производственного саботажа (якобы ни откуда взявшегося всеобъемлющего кризиса продаж) руководитель и не задумывается над вопросом о том, а все ли хорошо «в датском королевстве»?

Сегодня с уверенностью можно говорить о том, что своевременное выявление и оценка по достоинству факторов как открытых, так и скрытых кризисов мотивации сотрудников способна не только предотвратить интенсивную кадровую текучку, развитие нелояльности персонала фирмы, но и способствовать повышению общей производительности труда любого коллектива.

Общей задачей диагностики мотивации персонала в современной бизнес-организации является выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда специалистов. Иначе говоря, руководитель в ходе диагностики получает мотивационный портрет своего персонала в целом и отдельных (ключевых сотрудников). Отсутствие же объективного представления о мотивационном профиле рабочего коллектива может обернуться управленческим фиаско даже для хорошего специалиста (руководителя или владельца бизнеса) по планированию, организации и контролю, в случае провала вопроса, связанного с адекватной мотивацией сотрудников.

Зачем нужна диагностика мотивации персонала - уточнит дотошный читатель. Ответ - прост. Наша задача в постановке системы мотивации сделать так, чтобы система стимулов наиболее эффективно работала на повышение трудовой мотивации сотрудников. А для этого необходима прицельность управленческого воздействия. Важно, чтобы в качестве поощрения офисным «зайчикам» руководство предлагало не сырую говядину, которую они будут есть как бы нехотя, от безысходности. Точно также и «тигры» вашего бизнеса вряд ли будут удовлетворены протертой морковкой.

Отвлекаясь от зоологических метафор и обращая взор к метафорам сказкотерапии можно увидеть, что стимулирование специалистов вряд ли может быть однозначным и в сфере высококвалифицированных работников.

Так, в частности, можно выделить такой специфический подвид сотрудников как «Знайка» (вспомним, героев детской сказки про Незнайку и его друзей). Кто такой «Знайка»? Да это не кто иной, как профессиональный интеллектуальный эксгибиционист, для которого ведущими потребностями, обеспечивающими самый высокий уровень мотивации, являются потребности разрабатывать наукоемкие или креативные проекты, подлежащие реализации,а также потребности, связанные с публичным признанием его заслуг. И в том случае если проекты «Знаек» изо дня в день ложатся «в стол» и они не получают публичного признания никакие материальные вливания в специалиста не будут эффективными. «Знайка» постоянно будет ощущать фрустрацию и в конечном итоге будет искать возможности реализации планов и прожектов, а также публичного признания своих возможностей на стороне, даже потеряв в деньгах и статусе.

Другой пример – «Пончик». «Пончики» могут быть и не глупее «знаек», но их стимулом будет возможность удовлетворения своих гедонистических стремлений, стремлений в получении удовольствия. В связи с этим для них инструментальная мотивация в идее бонусов, подарков, отдыхов за счет фирмы, корпоративных банкетов и повышенного уровня оплаты труда будет ключевой – базовой в отличии от публичности и осознания своей социальной значимости. Уж кто-кто, а «пончики» это последние люди, которым можно не доплачивать за их труд.

Таким образом, совершенно справедливым остается тезис о том, что одной из важнейшихфункцийискусства управления в условиях современных рынков становится эффективная мотивация персонала к повседневному труду.

При этом принципиальным моментом мотивации является необходимость не просто обеспечивать осуществление своих функций персоналом, в целом, и отдельными специалистами, в частности, но и стремление увеличивать производительность и результативность труда.

Иными словами задачей мотивации в условиях относительного удовлетворения базовых потребностей персонала становиться задача решения вопроса не о том, «как заставить людей работать», а вопроса «как заставить людей работать лучше».

Вопрос мотивации, как очевидно, проблема достаточно тонкая. Современный работодатель в связи с этим выступает в отношении потребителя специфическим продавцом, обменивающим своим работникам их же высокопроизводительный труд на интересные условия работы, ежедневную романтику профессиональной активности, предлагаемую (или не предлагаемую) сотрудникам и т.д.

И если воспользоваться метафорой рынка, применяемой, в частности, и в политике, где депутатов выставляют в качестве товара, обмениваемого на голоса избирателей, можно увидеть любопытную проекцию и на рынке рабочей силы, а также рынке труда.

Важно упомянуть, что голосовать за тех или иных кандидатов мы ходим совершенно бесплатно, теряя время, упуская возможности для возделывания грядок, да и просто отдыха. Иными словами на рынке политическом действует нематериальная мотивация избирателей, основанная на иллюзиях населения о полезности осуществляемого выбора лично для них в краткосрочной перспективе. Кто-то может возразить: многие ходят на выборы в силу традиции, социальной значимости процесса и т.д.?

Совершенно справедливо! А что при этом мешает руководителю предприятия внедрять свои социально-одобряемые нормы поведения сотрудников в организации, внедрять традиции повышения производительности и качества труда и т.д., чтобы наиболее активный персонал не просто ходил на работу, а достигал лучших результатов.

Что мешает руководителю создавать такие условия труда, которые будут не только поддерживать посещаемость рабочих мест, а условий, результатом внедрения которых станет такая рабочая активность персонала, что сама работа будет источником мотивации и удовольствия?

Не забывая о роли базовых потребностей в мотивации персонала (потребностей в питании, доме, безопасности) выделим также ресурс мотивации, который часто остается вне внимания руководства - ресурс актуальных потребностей, стремление к удовлетворению которых носит временный характер. Эти потребности руководитель может и должен формировать у персонала, а удовлетворение этих потребностей сотрудниками должно увеличивать результативность работы фирмы.

Вопрос заключается в том, как правильно сформировать эти потребности, чтобы они прижились и превратились из сиюминутных в постоянные. Ведь высоко результативный труд специалистов не конъюнктурная задача, а самая, что ни на есть основная, постоянная, базовая для руководителя.

Для того чтобы правильно развить потребность персонала в квалифицированном, качественном и результативном труде важно иметь в виду, что является значимым для персонала сейчас. Важно провести диагностику того рынка трудовой мотивации, который действует в коллективе сегодня, для того, чтобы, воспользовавшись этими знаниями направить ресурсы сотрудников в необходимое для бизнеса русло.

Можно выделить три основных модели диагностики мотивации.

Первая модель – рациональная. Этот подход предполагает, что сотрудник сам знает, что может увеличить производительность и качество его труда. В рамках данной схемы служба персонала проводит анкетирование, ориентированное на сознательный анализ сотрудниками стимулов к труду и факторов, снижающих трудовую мотивацию.

Эта модель имеет один большой минус. Проблема заключается в том, что сотрудники не всегда осознают, что является мотивом к труду, а что ему мешает.

Основным инструментом рациональной модели диагностики мотивации персонала является анкетирование. (См. вариант блока вопросов по рациональной диагностике мотивации).

Вторая модель – смешанная. Этот подход предполагает, что лучшее представление о мотивации сотрудника дадут ответы на вопросы, содержащие элементы рационального анализа индивидуальной практики и эмоциональных отзывов в отношении возможных рабочих ситуаций.

Основным инструментом смешанной модели диагностики мотивации персонала является тестирование. (См. вариант блока вопросов по смешанной диагностике мотивации).

Третья модель – иррациональная. Здесь основной акцент делается на диагностику латентной (скрытой) мотивации специалиста. Причем, мотивации скрытой, в том числе и для самого сотрудника. Плюсом данной модели диагностики выступает возможность с большой вероятностью исключить попытки искажения в предоставлении информации о себе со стороны объекта диагностики. В связи с этим ее результаты могут быть открытием и для самого специалиста, прошедшего диагностику латентной мотивации.

В свою очередь основным инструментом иррациональной модели диагностики мотивации персонала является метод психосемантических и цветовых метафор. Методика имеет свои сложности использования, но при этом применение указанного подхода позволяет делать руководителю далеко идущие выводы в отношении мотивации сотрудников, уровня их лояльности организации, руководству, а также сфере собственной профессиональной компетентности, на основе анализа цветовых и психосемантических предпочтений диагностируемого.

В связи с тем, что воспроизведениетехнологии применения указанной методики может быть темой отдельной крупной публикации, обратим внимание на общие возможные результаты применения технологий диагностики мотивации персонала.

В первом случае (при применении модели рациональной диагностики) главным результатом может стать, например, ранжирование агрегированных показателей, способствующих повышению мотивации персонала, а также влияющих на демотивацию специалистов компании. Например, в результате суммирования оценок персонала и делению результата суммирования на количество диагностируемых сотрудников мы можем наглядно увидеть, что является наиболее важным для повышения эффективности работы персонала, а что менее важно. Соответственно результат может быть представлен в виде диаграммы, позволяющей наглядно сопоставить значение факторов из предложенного списка для мотивации персонала.

Во втором случае (при применении модели смешанной диагностики) мы можем увидеть какие аспекты мотивации важнее для каждого отдельного сотрудника в результате анализа того, какие виды трудовых установок преимущественно выбирает тот или иной специалист.

И в третьем случае (при применении иррациональной модели диагностики) мы можем получить крайне любопытную картину того, что вызывает больше позитивных эмоций у сотрудника, в соответствии с тем, в каком психосемантическом и цветовом ряду располагается тот или иной маркер диагностики как то «ваш руководитель», «ваши клиенты», сам бизнес, (например, металло-торговля или фармацевтика), «конкуренты», «должностные инструкции», «полномочия» или «обязанности» специалиста.

Основываясь на результатах подобной диагностики можно сделать ряд конструктивных выводов не только о том, как повысить мотивацию персонала к труду, но и как снизить его демотивацию. Последнее может оказаться крайне важным для повышения результативности работы персонала, снижения кадровой текучки и повышения лояльности специалистов бизнесу в целом и организации работодателю в частности.

Очень важно, что комплекс маркеров для диагностики может быть разработан под исследование каждой отдельной проблемы в деятельности организации, учитывая специфику практически любой деятельности кампании и любого рынка, на котором она работает.

Подводя некоторый итог, зададимся еще раз вопросом о том: «Что в конечном итоге дает диагностика мотивации персонала? И тут же ответим на него – информацию. А кто владеет информацией, тот владеет миром и нитями управления им.

Вы все еще не знаете «кто живет в вашем теремочке», и где же кнопка, которая включает основные ресурсы ваших сотрудников? Увы, вам остается только посочувствовать. Скорее всего вы изо дня в день предлагаете тиграм протертую морковку. Остается только удивляться вашему терпению в надежде увидеть блеск в глазах сотрудников, которые жаждут… , но еще и сами не знают об этом…