|
Отвечать за обучение и развитие в международной корпорации – сложнейшая задача. Крупные транснациональные организации, как правило, имеют множество отделений и к тому же могут разрастаться за счет поглощения других компаний. Так что организация обучения – последовательного и при этом адекватного местным особенностям – сродни работе жонглера.
Подход компании к этой задаче во многом зависит от типа ее бизнеса: продает ли она по всему миру только один продукт, например безалкогольный напиток, или же предоставляет услугу, представленную на местных рынках по-разному, но под общим брендом.
Рассмотрим в качестве примера юридическую фирму Linklaters. Она работает в тридцати странах и должна вписываться как в местные, так и в международные правовые рамки. Очевидно, что сотрудники этой компании должны очень хорошо знать законы, поэтому в Linklaters разделили стратегию обучения и развития персонала на две части: ту, которая имеет отношение к правовым вопросам, и все остальное – от тренингов лидерства до обучения презентационным навыкам. Обе составляющие учитывают и международную, и местную специфику.
Дес Вудс, директор по обучению и организационному развитию, говорит, что такое деление обусловлено сложностью обучения юристов. «Юриспруденция включает множество различных специализаций, – объясняет он. – Тем, кто ведет дела в суде, неинтересны пенсионные и доверительные фонды, не говоря уже о том, что в разных странах действуют разные законы. Получается целая матрица из специализаций и юрисдикций: есть обучающие программы, необходимые всем сотрудникам компании, существуют и такие, которые разработаны для конкретной сферы правовой деятельности; предусмотрены также программы, созданные для отдельной учебной группы. Что-то из перечисленного подходит юристам во всех странах, а что-то должно быть адаптировано с учетом местных особенностей».
Под началом Вудса находится около шести специалистов по обучению и развитию, работающих вместе с ним в Лондоне. Помимо этого в каждом представительстве есть сотрудники, которые также отчитываются перед Вудсом, обеспечивая единство стратегии обучения.
В крупной международной компании Reuters обучение устроено несколько иначе. Здесь разделили развитие персонала в соответствии с четырьмя основными направлениями бизнеса: торговля, исследования и управление активами, предпринимательская деятельность, медиа-контент. «У каждого из направлений есть руководитель, несущий за него полную ответственность», – поясняет Чарльз Дженнингс, директор по обучению Reuters.
Reuters и Linklaters, как и большинство международных компаний, объединяет необходимость предлагать во всех странах товары и услуги, качество которых соответствует единому бренду. Что является нелегкой задачей. Например, в 2003 году, до прихода Дженнингса, стратегия развития Reuters ориентировалась главным образом на регионы. «Программа обучения Reuters 3000 Extra была сформирована под один из наших премиум-продуктов, – рассказывает Чарльз Дженнингс. – В рамках этой программы был создан курс, который читался в Нью-Йорке, Сиднее, Сингапуре, Женеве и Лондоне. Изучив варианты курса для каждого города, мы увидели, что объединяет их только название. И процессы обучения, и его результаты были совершенно разными. Поэтому при общении с клиентами неизбежно возникали проблемы». Приведенный пример говорит о том, что в обучении важно не только поддержание общей слаженности действий, но и соответствие товаров или услуг местному рынку.
Реструктуризация механизма обучения в Reuters позволила избавиться от подобных аномалий: региональные офисы потеряли свою автономию, и теперь Дженнингс регулярно встречается с местными менеджерами по развитию персонала. «Наша идея – разрабатывать максимально универсальные программы и изменять их только в случае крайней необходимости», – говорит он.
Компания Electrolux пошла несколько иным путем. Там существуют три уровня обучения: один для топ-менеджеров, второй для руководителей среднего звена с опытом работы от пяти до десяти лет, а третий, под названием Electrolux Leader, предназначен для менее опытных сотрудников. Первые два уровня в целом похожи во всех представительствах компании, тогда как Electrolux Leader в большей степени ориентирован на местные особенности, поскольку соответствующий персонал работает исключительно в рамках локального рынка.
Некоторые любят погорячее
Иногда требуются более экстремальные методы адаптации. В японском представительстве компании Linklaters существенные культурно-мировоззренческие различия между японскими юристами и их западными коллегами привели к тому, что у каждой группы сформировалась своя учебная программа, несмотря на то что все эти люди работают в одном офисе. «Отношение наших японских сотрудников к компании, партнерам и руководителям сильно отличается от западных представлений, что не может не влиять на обучение, – комментирует Вудс. – Для японских юристов нам пришлось сделать занятия принудительными. И дело вовсе не в том, что японцы не хотят учиться, просто они не чувствуют себя вправе покидать рабочие места. Начальник должен разрешить им уйти, и мы учитываем это, превращая обучение в обязательную составляющую рабочего процесса». Вудс отмечает, что он никогда не поступил бы так с европейцами, поэтому внутри одного подразделения приходится применять различные методы управления.
Помимо подобных организационных проблем международные компании должны также озаботиться различными способами реализации программ обучения. Благодаря технологическим достижениям занятия в классе являются лишь одним из возможных вариантов. Интернет - и видеоконференции, дистанционное обучение – вот некоторые примеры других каналов.
Так, в Linklaters комбинируют методы, устраивая занятия в классе в офисе и в бизнес-школах, таких как Гарвард. В компании также внедрена единая информационная система, позволяющая обмениваться видеофайлами и делать видеопрезентации. Дистанционное обучение, как правило, применяется для изучения информации, необходимой каждому сотруднику.
В Electrolux предпочитают регулярные курсы под руководством внешних провайдеров, которые обычно используют специальные программы, созданные с учетом пожеланий фирмы. «Мы работаем в тесном контакте с каждым клиентом, чтобы заказанная программа была направлена на решение конкретных проблем компании, – говорит Пол Пиннингтон, директор по обучению топ-менеджеров в Ashridge Business School. – Мы используем обучение в режиме он-лайн, но только как одну из составляющих смешанного подхода. Чтобы создать команду, способную работать на мировом уровне, необходимо общаться с людьми лицом к лицу».
Каждому по потребностям
Так как же выбрать метод обучения сотрудников? Вудс считает, что нужно исходить из финансовых показателей. «Если обучающая программа работает эффективно, мы готовы вкладывать деньги в ее усовершенствование. Если же результативность программы нестабильна, мы скорее всего удовольствуемся чем-то более простым – например, обычной веб-камерой. Вы должны помнить, что на создание структурированного курса дистанционного образования может уйти четыре или пять месяцев и до $40 000, в то время как запись лекции на видео и загрузка ее на компьютеры сотрудников займет всего четыре часа и обойдется в несколько сотен долларов».
В Reuters помогают линейным руководителям определить требования и методы обучения, но Дженнингс отказывается называть это анализом потребностей обучения (training needs analysis, TNA). «Мы проводим анализ потребностей эффективности, – рассказывает он. – Определяем, какая отдача ожидается от людей, и действуем, отталкиваясь от этого. Результатом такого анализа становится обучающая программа».
Подобное стратегическое планирование становится все более распространенным. Пассивное обучение в классе, конечно, не идеальный способ приобретения знаний, но имеет и массу преимуществ. Дистанционное обучение эффективно, однако напрямую зависит от самомотивации работников. И задача менеджера по обучению и развитию – соединить все доступные методы для достижения максимального успеха.
доступные методы для достижения максимального успеха.
Конкретный пример
Hilton Group
Компания Hilton Group предусматривает для своих сотрудников 25 разновидностей курсов по финансам на базе системы дистанционного обучения, предоставляемой фирмой Intellexis. Эта организация является частью университета Hilton, который предлагает около 300 программ по различным бизнес-навыкам, а также 40 курсов на прочие темы. Все они доступны любому человеку, имеющему отношение к университету. То есть сотрудники Hilton Group сами могут выбирать, что они хотят изучать и когда они это сделают. «На прохождение курса по финансам требуется от 30 до 90 минут, – говорит Андреа Клуит, директор по международному обучению и развитию. – В каждом из них от двух до пяти блоков, а по завершении вас протестируют на понимание пройденного материала». В принципе сотрудники должны иметь время на обучение в течение рабочего дня, однако многие желают учиться в свободное время.
Андреа Клуит предпочитает дистанционное обучение, потому что этот метод дешевле, чем занятия с преподавателем, и доступен любому сотруднику в любое время. «Наш подход позволяет учащемуся играть ведущую роль, – поясняет она. – Раньше руководитель выбирал для работника курс. А теперь каждый может сам определить тему занятий, исходя из своих интересов».
Однако Клуит признает и недостатки метода: необходимое условие его использования – дисциплинированность персонала; кроме того, данная программа существует пока только на английском языке. Но Андреа и не питает иллюзий, что дистанционное обучение когда-нибудь заменит личное общение с преподавателем.
Точка зрения
Олег Алексеев, директор по корпоративным проектам Института корпоративного развития группы компаний «Ренова»
Безусловно, международные компании действуют в разных юрисдикциях, различных национальных и культурных контекстах, и это накладывает отпечаток на подбор персонала, программы его адаптации и развития. Для международной организации особенно важны горизонтальные связи, они обеспечивают ее единство и правильное функционирование. Возьмем хотя бы стиль общения с клиентами: он будет формироваться в разных юрисдикциях с учетом культурных особенностей каждой страны, но в то же время должен выделять компанию среди других, создавая ей конкурентное преимущество – это все-таки часть единого бренда компании.
У крупных российских корпораций тоже бывают проблемы, подобные описанным в статье. Многие организации, в зависимости от базового вида деятельности, вынуждены разрабатывать некую «усредненную» систему подготовки персонала. Если компания торговая, акцент делается на торговых представителях или менеджерах по продажам, если банк – то массовой категорией станут специалисты, работающие с клиентами, и финансовые консультанты и т.д.
Очень интересен пример с Hilton Group. Такая «внутренняя поддержка» очень эффективна. Аналогичный пример: в компании КЭС, входящей в наш холдинг, сотрудники проходят курс по основным понятиям, используемым в энергетике, и при этом в любой момент могут получить поддержку на внутреннем сайте.
|
