Мотивация, обучение, управление персоналом

Есть хороший анекдот на тему. «Что должен делать сотрудник за зарплату в $300?» «Ничего, и даже немного вредить». И хотя со времен Генри Форда-старшего, утверждавшего, что «только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и страх ее потерять», прошло немало времени, и проблема мотивации основательно обросла разнообразными «нематериальными» теориями, – вопрос денег по-прежнему на повестке дня. «Были такие случаи, когда мы устраивали людей на серьезные финансовые позиции на не очень большие зарплаты, мотивируя брэндом компании, интересными задачами, масштабными проектами, большой ответственностью. И менеджеры действительно получали все это, но как только они добивались поставленных перед ними целей, то понимали: зарплата не соответствует их профессиональному уровню. И мотивация пропадала сразу», – делится опытом Наталья Куркчи.

Можно ли вернуть интерес ценного «кадра», просто повысив ему зарплату? Можно, уверяют эксперты, но, правда, ненадолго. «Повышение зарплаты является «мотиватором» на два-четыре месяца, т. е. это краткосрочный допинг, – объясняет HR-менеджер ДжиИ Мани банка Татьяна Долгова. – Если других факторов нет, сотрудник все равно будет искать новое место работы и рано или поздно уйдет». О подводных камнях этого нехитрого способа «возвращения» мотивации рассуждает Марина Васильева, руководитель HR-департамента «Финэкспертизы»: «Если использовать метод повышения зарплаты как систему, демотивационным синдромом очень быстро начинают пользоваться для шантажа руководства. Какая прибавка к зарплате повысит лояльность к компании? Она равна примерно 20%, однако очень сильно варьируется в зависимости от индивидуальной мотивационной структуры: некоторым важен скорее сам факт повышения зарплаты как знак признания руководством их достижений».

К действенным способам поощрения можно причислить оплату MBA или другой дорогостоящей образовательной программы. Понятно, что финансовым менеджерам необходимо быть в курсе последних тенденций, знать обо всех изменениях в бухгалтерии, законодательстве, кроме того, им нужно «тренировать мозги», и, если компания обеспечивает постоянный приток информации и платит за него, это становится серьезным плюсом.

Держите меня.

Удержать человека, когда в его голове прочно засела мысль об уходе, почти невозможно. Даже если сотрудник принял контрпредложение работодателя, в 80% случаев, по опыту Antal International, он все равно покинет компанию в ближайшие полгода. Что-то реально изменить можно в том случае, если недовольный специалист привязан к организации и сомневается, уходить ему или нет. «Если у менеджера возникает желание что-либо изменить в работе, но при этом ему не хочется менять компанию, лучше всего выйти с этим вопросом к непосредственному руководителю, – советует специалист по подбору персонала компании Avanta Personnel Марина Миронова. – Попробуйте рассказать ему, каким вам видится дальнейшее развитие карьеры, перечислите задачи, которые вам хотелось бы выполнять, и навыки, которые хотелось бы приобрести». Разговор должен быть максимально конкретным и содержать четко сформулированные предложения.

«В этом процессе очень важна роль руководителя, – дополняет Маргарита Денисенко. – Если сотрудник собрался уходить, то для меня это знак, что надо работать с его непосредственным начальником. Особенные усилия по удержанию стоит прилагать тогда, когда специалист представляет высокую ценность для компании. В других случаях не стоит удерживать, так как вред от нелояльности такого сотрудника перевешивает пользу от его профессионализма». А вообще особенно хороши превентивные меры. Например, в некоторых крупных компаниях ключевых сотрудников, по словам Елены Злыгостевой, едва ли не насильственно заставляют заниматься спортом и отправляют в долгосрочные отпуска. Чтобы не закисали.