Мотивация, обучение, управление персоналом

Если поставленные цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Опыт показывает, что персонал готов концентрироваться на достижении поставленных целей, если цели реалистичные. Слишком сложные цели, вероятность достижения которых крайне невелика, не мотивируют персонал. Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной, это может содержаться в договоре. Следует понимать, что разработанная система мотивации будет действенной только в том случае, если она привлекательна для персонала. Это, в свою очередь, имеет место в том случае, если сотрудник субъективно оценивает размер вознаграждения как соответствующий достигнутому результату.

Система мотивации должна быть сбалансированной по форме и структуре. При рассмотрении структуры системы мотивации, в частности доли переменной составляющей в общей сумме, следует учитывать два параметра: стимулирующее воздействие и согласие. При увеличении доли переменной составляющей в структуре системы оплаты труда возрастет ее стимулирующее воздействие, но, как правило, постепенно начинает снижаться акцептабельность.

Кривая стимулирующего воздействия может быть линейной, прогрессивной, дегрессивной или ступенчатой. В системе мотивации можно определить нижнюю и верхнюю границы. На степень стимулирующего воздействия влияет также частота выплаты заработной платы. Например, разовая выплата крупной суммы в конце года, имеет высокую степень привлекательности. Система мотивации включает две составляющие: стоимостную (выплата денег) и нестоимостную (например, дополнительные дни отпуска, мероприятия по повышению квалификации, продвижение по службе).

Цель интеграции сбалансированной системы показателей в управление персоналом состоит в синхронизации поведения тысяч сотрудников всех уровней по направлению к одному желаемому поведению всего предприятия (рис. 5).

ПРИМЕР

На предприятии химической промышленности — на котором количество несчастных случаев в рабочее время критический фактор успеха — ответственный за вопросы безопасности работы после внедрения системы управления по целям (Management by Objectives — МВО) внес в каталог своей деятельности цель «снижение несчастных случаев на рабочем месте». Следствием стало незначительное сокращение количества несчастных случаев. Однако довольно быстро число несчастных случаев вновь стало расти: один сотрудник, даже если он и был ответственным за вопросы безопасности, не мог предотвратить несчастные случаи. После этого указанная цель была внесена в договоренности о целях со всеми сотрудниками, которые прямо или косвенно могут влиять на возникновение несчастных случаев в рабочее время. Следствием стало резкое — ниже среднего уровня по отрасли — падение количества несчастных случаев на рабочих местах и сохранение по этому показателю ведущей позиции.

На этом примере видна действенность широкой системы достижения договоренностей о целях и индивидуализации целей. Кроме того, упомянутое предприятие соединило систему управления по целям с честолюбивой системой стимулов (мотивации).