Мотивация, обучение, управление персоналом

Разработка компьютерных игр – бизнес, лежащий на пересечении сфер IT и медиа. Это определяет как уникальный набор профессий (от программистов до художников и продюсеров), так и особую схему управления персоналом. Очевидно, стоимость такой компании на 90% определяется ее интеллектуальным капиталом. При этом занятые здесь сотрудники – сплошь люди творческие и по-своему капризные, которых трудно найти и не менее трудно – мотивировать и удержать. Кейс компании-разработчика компьютерных игр Nival Interactive, как нам кажется, будет полезной иллюстрацией того, как можно создать в интеллектуальном бизнесе атмосферу, комфортную для сотрудников и притягательную для новых талантов.

Первое ощущение, которое появляется при знакомстве с компанией, – «на что они тратят деньги?» То есть, конечно, это замечательно, когда сотрудники могут прямо на работе посмотреть DVD или отдохнуть в собственном бесплатном баре. Но не слишком ли велик такой мотивационный бюджет? Чем могут быть оправданы эти траты?

Как говорит глава Nival Сергей Орловский, все особенности компании связаны с ее историей и теми целями, которые она перед собой ставит. В 1996 году Орловский с друзьями решили создать компанию, которая а) будет производить лучшие в мире игры, б) будет лучшей средой для сотрудников. Причем эти цели тесно связаны: чем лучше твой продукт и твоя репутация, тем выше мотивация для талантов работать именно у тебя. А чем больше у тебя талантливых сотрудников, тем лучший продукт ты произведешь.

Как все начиналось

То, как формировался костяк коллектива Nival, объясняет, почему компания стала такой, какая она есть. «В самом начале была некая утопия: сделать очень социально защищенную, «семейную» компанию, - рассказывает Орловский, - когда все работают за идею, все получают часть от плодов, которые приносит реализация идеи, все равны и прочее. Студенческая мечта: все люди должны быть богаты и счастливы. Эта концепция, конечно, со временем претерпела массу изменений. Мы подвели под нее экономическую эффективность, «отрубили» все не работающие вещи. Но основной вектор сильно не изменился. Наш капитал – это наши творческие сотрудники. Для них сложно создать комфортные условия, но только в такой среде они способны максимально реализовываться и давать то качество, которое обеспечит компании лидерство».

Такой подход был как минимум необычен в тот момент для России. В 96 году компании просто не мыслили подобными категориями. Сегодня почти все согласны, что о сотрудниках нужно заботиться, обеспечивать соцпакет и т.д. Тогда же было время абсолютно иного, очень жесткого «бизнеса». Кстати, изначально основатели Nival и не стремились открывать собственное дело. Сергей просто пришел к крупнейшему издателю игр и предложил: «Дайте нам денег, мы сделаем отличный проект. Вы нас возьмете в штат и будете нам платить зарплату, а мы будем разрабатывать игры. Ну, и вы их будете, соответственно, продавать». - Но ему ответили, что расширять штат нецелесообразно: «Создайте свою компанию, а мы профинансируем вашу идею». Так, собственно, и появился Nival.

Сегодня компания, в которой работает около 120 человек, занимается разработкой и локализацией игр, причем в области разработки претендует на мировую известность. Для реализации этих амбиций были определены следующие принципы: сфокусироваться на ограниченном количестве жанров (RTS, стратегии в реальном времени, и TBS, пошаговые стратегии), создавать лучшие проекты в жанрах, чтобы обеспечивать лучшие продажи, плюс вести работу с первым эшелоном издателей. Ну а чтобы иметь хорошие отношения и продажи на Западе, необходимы четко выстроенные бизнес-процессы в каждом аспекте твоей работы.

Орловский выделяет следующие этапы в развитии компании:

Найти тех, кого нет

Мало кто знает, что игровая индустрия и в мире, и в России уже обогнала кинопрокат. По прогнозам, в этом году ее обороты превзойдут всю индустрию звукозаписи. Причем добиться лидерства с одним продуктом – для игровой индустрии вещь вполне возможная. Отрасль двигают «хиты», и первая десятка игр обеспечивает до 70% прибыли. Удержать лидирующие позиции – гораздо более сложная задача. И здесь на первый план выходит вопрос кадров.

В игровой компании, при несколько грубом обобщении, сотрудники делятся на игровых дизайнеров, программистов и художников. Если проводить аналогии с киноиндустрией – это режиссеры, операторы и художники-постановщики. Плюс, разумеется, существуют управленческие позиции, отделы маркетинга, HR и так далее. Среди «производственников» есть масса уникальных людей, специализирующихся на очень узких вопросах, – например, на настройке скелета для игровых персонажей. «Такой человек умеет и многое другое, но именно здесь он особенно хорош. И он знает о своей «уникальности» и требует к себе соответствующего уважения. А так как каждый в чем-то уникален, это существенно затрудняет менеджмент», - говорит Орловский.

По опыту Nival, проще всего найти художников, которых готовят многие вузы. Технические художники обычно вырастают сами, в основном – из «технарей». Программистов на московском рынке не меньше, чем художников, причем, по словам Орловского, их почти и не приходится искать – они сами хотят работать в его компании.

Самое сложное – найти игровых дизайнеров. В России их никто не учит, лишь со следующего года сам Nival будет вести в МГУ курс по дизайну компьютерных игр. Вскоре такой курс может появиться и во ВГИКе. Пока же компания сама растит специалистов, отбирая молодежь с хорошим потенциалом, влюбленную в игры. При удачном стечении обстоятельств самостоятельный дизайнер вырастает через три года. Все это время человек работает одним из рядовых дизайнеров в каком-то проекте, причем здесь поддерживается избыток персонала. Компания растит редких сотрудников на будущее – идет ее постоянное расширение.

В игровой индустрии очень затруднен хедхантинг. Привлечь людей из конкурирующих компаний сложно потому, что, во-первых, их критически мало, а во-вторых, рынок очень узок, и все на нем стараются поддерживать дружеские отношения. По словам Орловского, для руководства Nival важно, чтобы росла не только их компания, но и весь рынок. Это позволяет компании самой подниматься выше – чем сильнее рынок, тем лучше положение лидеров. Кроме того, необходимо, чтобы повышалась конкурентоспособность и признание российских игр в целом. Поэтому Nival в чем-то даже помогает своим конкурентам.

Отдельный вопрос – подбор управленцев. Менеджеры проектов приходят в Nival по двум направлениям. Либо способные сотрудники дорастают до менеджерских позиций внутри компании (обычно они имеют очень богатый индустриальный опыт, но более слабые управленческие качества и образование), либо сильные менеджеры приходят из смежных индустрий, например, разработки ПО. Такие люди обладают хорошим знанием методик, но их приходится некоторое время подучивать особенностям индустрии. Особенно успешные проекты получаются, когда в команде есть и те, и другие. Топ-менеджеров по непроизводственным направлениям компания обычно ищет на стороне, используя услуги агентств и хедхантеров.