Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Эффективное управление >> Процесс согласования целей и оплаты труда в рамках системы мотивации



Процесс согласования целей и оплаты труда в рамках системы мотивации
Управление персоналом - Эффективное управление

процесс согласования целей и оплаты труда в рамках системы мотивации

На третьем этапе следует проработать процесс согласования целей с сотрудниками и реализации системы мотивации. Исходные пункты: определение стратегии и разработка целей и целевых значений показателей в сбалансированной системе показателей. Если цели определены и был осуществлен процесс каскадирования на несколько уровней организационной иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию целей с сотрудниками. В рамках таких собеседований с сотрудниками согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть задокументированы.

В течение года проводится оценка достижения поставленных целей и определяется необходимость корректирующих мероприятий или внесения других изменений. В конце года проводится собеседование руководителя с подчиненным, на котором оценивается степень достижения согласованных целей. Результатом этой оценки является определение величины переменной составляющей в заработной плате (рис. 7). Если цели достигнуты по всем уровням иерархии целей компании, то переменная составляющая системы мотивации выплачивается сотрудникам.

По сравнению с системами согласования целей, не связанными напрямую со стратегией компании, система мотивации, построенная на базе сбалансированной системы показателей, непосредственно привязана к стратегическим целям компании: цели каждого сотрудника определяются на основе системы стратегических целей компании в целом. В результате у сотрудников появляется возможность ориентировать свою деятельность на достижение целей компании.

Далее рассматриваются две ситуации, связанные с проблемой согласования целей в организации. В одной компании согласование целей базируется на сбалансированной системе показателей, а в другой цели согласовывались с сотрудниками без привязки к стратегии.

ПРИМЕР

На основании проведенного нами в 1998 г. сравнительного исследования двух дочерних предприятий крупного промышленного концерна можно хорошо представить способ воздействия на сотрудников управления, ориентированного на цели, возможность свободных действий и мотивацию.

Фирма 1 в конце 80-х годов пережила внезапное и значительное сокращение оборота, в результате чего она была вынуждена начать реализацию широкой программы перемен. Составной частью этой программы было внедрение базирующейся на показателях системы МВО, а выбор величин измерения осуществлялся на основании стратегии фирмы (подход с опорой на систему BSC). Последовательно придерживаясь новой ориентации, предприятию удалось после нескольких убыточных лет достичь такого уровня развития, что его вклад в общий результат деятельности концерна стал одним из самых весомых. Сравнение предприятий в международном масштабе (бенчмаркинг) показывает, что в Европе эта фирма принадлежит теперь по всем показателям к 25% лучших предприятий.

Фирма 2 работает в родственной отрасли и имеет приблизительно такое же количество сотрудников. В отрасли в последние годы не было значительных изменений оборота или выручки. Фирма приступила к реализации программы МВО несколько лет назад. Разработка стратегии началась только в 1998 г.

Оценки и выводы базируются на результатах письменного опроса сотрудников первых трех уровней управления обоих предприятий. Цель этой акции состояла в анализе системы управления и в определении возможностей улучшения ситуации. В описании каждого рисунка указывается также соответствующий вопрос к руководящим сотрудникам обеих фирм.

На рис. 8 видно, насколько по-разному применяют систему. МВО на предприятиях. Анализируя фирму 2, следует исходить из того, что фокусировка в работе более 50% сотрудников невозможна из-за большого количества целей. Тем самым резко возрастает угроза выхолащивания целей. В этой главе мы покажем, как из сбалансированной системы показателей выводятся существенные индивидуальные цели.

Ответы на вопрос 2 (рис. 9) демонстрируют различия в процессе достижения договоренностей о целях, на которые ранее указывалось как на важнейший фактор признания целей. Если на фирме 1 почти 80% сотрудников не придерживаются мнения, что цели задаются свыше, то на фирме 2 таких чуть больше 50%. Сбалансированная система показателей оказывает здесь двойное положительное воздействие на процесс достижения договоренностей о целях.

В процессе создания BSC совместно разрабатываются цели и устанавливаются целевые показатели; при каскадировании и конкретизации системы показателей этот процесс повторяется, чем обеспечиваются задействован-ность и признание со стороны участников этого процесса. Выведением личных целей из целей системы BSC и ясным соотношением индивидуальных целей и целей предприятия достигается более высокий уровень признания, поскольку в таком случае каждый видит и понимает индивидуальные цели как вклад в общий успех деятельности предприятия, а не как более или менее произвольные задания руководителя.

При оценке ответов на вопрос 3 (рис.10) становится очевидным, насколько едины во мнении менеджеры обоих предприятий: убедительная система целей (функционирующая по меньшей мере на фирме 1), по их мнению, не препятствует или мало препятствует гибкости или новым идеям. Таким образом, очень относительным можно считать возражение о том, что система МВО создает препятствия креативности и ограничивает свободу действий.

Последовательность в достижении целей и направленность на них поведения сотрудников являются существенными полезными аспектами системы целей. Направленность (Alignment) всех сил на общую цель принадлежит к ключевым факторам особенно в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Сбалансированная система показателей в сочетании с системой МВО может обеспечить эту способность к преобразованиям и изменениям. При помощи системы BSC изменяющиеся цели конкретизируются и каскадируются, а система МВО способствует последовательному направлению всех сил на цели предприятия — сравните ответы на вопрос 4 (рис.11).

Общая направленность на цели и чувство «пребывания в одной лодке» существенно усиливаются системой целей, если сотрудники ощущают себя «живущими» в ней. Это сказывается на так называемых «мягких» факторах. В нашем исследовании мы установили, что на фирме 1 заметно лучше климат доверия, чем на фирме 2. На фирме 2 на переднем плане личные интересы. Менеджеры фирмы 1 воспринимают свое предприятие не как иерархически управляемое, а как управляемое по сетевому принципу. Это обусловлено целями и механизмами управления, что способствует формированию многочисленных правил самоуправления. Вмешательство руководства сокращено до необходимого минимума, а сотрудники получили больше ответственности. Несмотря на честолюбивые целеустановки, фирма 1 уделяет особое внимание целям всего предприятия.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Как мотивировать сотрудника:

News image

Он вернулся? Teambuilding в России после кризиса

Как бы талантлив человек ни был, но коллектив всегда умнее и мощнее. Н.А.Островский Никто не сомневается в том, что сплоче...

News image

О средствах

Еще одна распространенная ошибка, которую наиболее часто допускают при организации конкурсов, — неадекватный призовой фонд. Если...

News image

Среди общих недостатков существующих методик

1. Отсутствие общепринятой классификации потребностей, на которую должна опираться любая методика, изучающая мотивацию. 2. Ме...

Полезные тренинги и семинары:

Корпоративные учебные центры

Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xero...

Обучать или не обучать?

Обучение является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтоб...

Кто был на тренинге, в цирке не смеется

Бизнес–тренинги — это очень весело. Взрослые и совсем трезвые люди играют в ручеек, трогают друг друга за макушку, строят дома и...

Стопроцентный тренинг

Форма. Стопроцентный тренинг — в определенной мере противоположность тренингу-семинару. Стопроцентный тренинг — это тренинг в по...