Мотивация персонала:

В процессе акклиматизации

News image

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится кат...

Обучение персонала:

Технологии и тренинги продаж

  Успешность любого бизнеса зависит от продавцов. Чем бы компания ни занималась, какой бы уникальный и полезный продукт ни произв...

Управление персоналом:

Персонал: это ресурс, капитал или актив?

News image

Во многих компаниях уже подведены итоги минувшего финансового года и не за горами собрания акционеров. С каждым новым годом все ...

Главная >> Эффективное управление >> Процесс согласования целей и оплаты труда в рамках системы мотивации



Процесс согласования целей и оплаты труда в рамках системы мотивации
Управление персоналом - Эффективное управление

процесс согласования целей и оплаты труда в рамках системы мотивации

На третьем этапе следует проработать процесс согласования целей с сотрудниками и реализации системы мотивации. Исходные пункты: определение стратегии и разработка целей и целевых значений показателей в сбалансированной системе показателей. Если цели определены и был осуществлен процесс каскадирования на несколько уровней организационной иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию целей с сотрудниками. В рамках таких собеседований с сотрудниками согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть задокументированы.

В течение года проводится оценка достижения поставленных целей и определяется необходимость корректирующих мероприятий или внесения других изменений. В конце года проводится собеседование руководителя с подчиненным, на котором оценивается степень достижения согласованных целей. Результатом этой оценки является определение величины переменной составляющей в заработной плате (рис. 7). Если цели достигнуты по всем уровням иерархии целей компании, то переменная составляющая системы мотивации выплачивается сотрудникам.

По сравнению с системами согласования целей, не связанными напрямую со стратегией компании, система мотивации, построенная на базе сбалансированной системы показателей, непосредственно привязана к стратегическим целям компании: цели каждого сотрудника определяются на основе системы стратегических целей компании в целом. В результате у сотрудников появляется возможность ориентировать свою деятельность на достижение целей компании.

Далее рассматриваются две ситуации, связанные с проблемой согласования целей в организации. В одной компании согласование целей базируется на сбалансированной системе показателей, а в другой цели согласовывались с сотрудниками без привязки к стратегии.

ПРИМЕР

На основании проведенного нами в 1998 г. сравнительного исследования двух дочерних предприятий крупного промышленного концерна можно хорошо представить способ воздействия на сотрудников управления, ориентированного на цели, возможность свободных действий и мотивацию.

Фирма 1 в конце 80-х годов пережила внезапное и значительное сокращение оборота, в результате чего она была вынуждена начать реализацию широкой программы перемен. Составной частью этой программы было внедрение базирующейся на показателях системы МВО, а выбор величин измерения осуществлялся на основании стратегии фирмы (подход с опорой на систему BSC). Последовательно придерживаясь новой ориентации, предприятию удалось после нескольких убыточных лет достичь такого уровня развития, что его вклад в общий результат деятельности концерна стал одним из самых весомых. Сравнение предприятий в международном масштабе (бенчмаркинг) показывает, что в Европе эта фирма принадлежит теперь по всем показателям к 25% лучших предприятий.

Фирма 2 работает в родственной отрасли и имеет приблизительно такое же количество сотрудников. В отрасли в последние годы не было значительных изменений оборота или выручки. Фирма приступила к реализации программы МВО несколько лет назад. Разработка стратегии началась только в 1998 г.

Оценки и выводы базируются на результатах письменного опроса сотрудников первых трех уровней управления обоих предприятий. Цель этой акции состояла в анализе системы управления и в определении возможностей улучшения ситуации. В описании каждого рисунка указывается также соответствующий вопрос к руководящим сотрудникам обеих фирм.

На рис. 8 видно, насколько по-разному применяют систему. МВО на предприятиях. Анализируя фирму 2, следует исходить из того, что фокусировка в работе более 50% сотрудников невозможна из-за большого количества целей. Тем самым резко возрастает угроза выхолащивания целей. В этой главе мы покажем, как из сбалансированной системы показателей выводятся существенные индивидуальные цели.

Ответы на вопрос 2 (рис. 9) демонстрируют различия в процессе достижения договоренностей о целях, на которые ранее указывалось как на важнейший фактор признания целей. Если на фирме 1 почти 80% сотрудников не придерживаются мнения, что цели задаются свыше, то на фирме 2 таких чуть больше 50%. Сбалансированная система показателей оказывает здесь двойное положительное воздействие на процесс достижения договоренностей о целях.

В процессе создания BSC совместно разрабатываются цели и устанавливаются целевые показатели; при каскадировании и конкретизации системы показателей этот процесс повторяется, чем обеспечиваются задействован-ность и признание со стороны участников этого процесса. Выведением личных целей из целей системы BSC и ясным соотношением индивидуальных целей и целей предприятия достигается более высокий уровень признания, поскольку в таком случае каждый видит и понимает индивидуальные цели как вклад в общий успех деятельности предприятия, а не как более или менее произвольные задания руководителя.

При оценке ответов на вопрос 3 (рис.10) становится очевидным, насколько едины во мнении менеджеры обоих предприятий: убедительная система целей (функционирующая по меньшей мере на фирме 1), по их мнению, не препятствует или мало препятствует гибкости или новым идеям. Таким образом, очень относительным можно считать возражение о том, что система МВО создает препятствия креативности и ограничивает свободу действий.

Последовательность в достижении целей и направленность на них поведения сотрудников являются существенными полезными аспектами системы целей. Направленность (Alignment) всех сил на общую цель принадлежит к ключевым факторам особенно в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Сбалансированная система показателей в сочетании с системой МВО может обеспечить эту способность к преобразованиям и изменениям. При помощи системы BSC изменяющиеся цели конкретизируются и каскадируются, а система МВО способствует последовательному направлению всех сил на цели предприятия — сравните ответы на вопрос 4 (рис.11).

Общая направленность на цели и чувство «пребывания в одной лодке» существенно усиливаются системой целей, если сотрудники ощущают себя «живущими» в ней. Это сказывается на так называемых «мягких» факторах. В нашем исследовании мы установили, что на фирме 1 заметно лучше климат доверия, чем на фирме 2. На фирме 2 на переднем плане личные интересы. Менеджеры фирмы 1 воспринимают свое предприятие не как иерархически управляемое, а как управляемое по сетевому принципу. Это обусловлено целями и механизмами управления, что способствует формированию многочисленных правил самоуправления. Вмешательство руководства сокращено до необходимого минимума, а сотрудники получили больше ответственности. Несмотря на честолюбивые целеустановки, фирма 1 уделяет особое внимание целям всего предприятия.

 


Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Как мотивировать сотрудника:

News image

Лучше помогите материально

Есть хороший анекдот на тему. «Что должен делать сотрудник за зарплату в $300?» «Ничего, и даже немного вредить». И хотя со врем...

News image

Система мотивации: от сложного к простому

Можно с большой долей вероятности утверждать, что вопрос оплаты труда является одним из основных в системе управления персоналом...

News image

Отправляем персонал за границу – отдохнуть, загореть, поучиться

Чтобы сподвигнуть сотрудника на труд, нужно перед этим гарантировать ему отдых. Летом лучшим стимулирующим инструментов в руках ...

Полезные тренинги и семинары:

Зачем учить продавца?

Обычно у руководства магазина не возникает сомнений в том, как должен выглядеть и общаться, что должен знать и уметь продавец н...

Практическая направленность

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: «Тренинги нам н...

А стоит ли обучать?

Обучение сотрудников недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудник...

Тренинги личностного роста

Первые упоминания о “Тренингах Личностного Роста” появились в начале 70-х годов ХХ века в ходе развития Движения Раскрытия Челов...