Мотивация, обучение, управление персоналом

Дефицит высококлассных специалистов существовал всегда и в западных, и в российских компаниях. Само собой, в России, где не существовало рыночной экономики, до известного момента просто не было специалистов по маркетингу, продажам, финансам и т.п. В начале 90-х многие надеялись, что в Россию «придут западные эксперты и всех научат». Но этого так и не произошло. Дефицит рабочей силы как был, так и остался, равно как остался и большой разрыв в количестве квалифицированного персонала между крупными городами и регионами.

Сегодня предпосылкой для всплеска активности на рынке труда профессионалов стал экономический рост. Вслед за ним ужесточились критерии оценки специалистов. Сейчас не только приходящие иностранные компании, но и российские работодатели уже вышли на тот уровень требований к знаниям специалиста, который принят на Западе. Не так важно, получены эти знания в России или за границей, на этот счет предпочтения различны. Складывается ситуация, когда примерно один и тот же круг специалистов, которых со временем не стало кратно больше, востребован сразу отовсюду.

Нынешнюю ситуацию в России многие называют «рекрутинговым бумом». Профессионалу высшей категории иногда поступает несколько предложений о работе на протяжении одного дня. В этих условиях все злободневнее звучат два вопроса: как работнику выбрать лучший из представленных на рынке вариантов и как работодателю привлечь и удержать по-настоящему ценного сотрудника.

На Западе, где дефицит квалифицированных кадров сегодня, по некоторым оценкам, является критическим, также идет настоящая конкурентная война между компаниями, заинтересованными в лучших специалистах. Их привлекают значительными премиальные зарплатами и бонусами, относятся к ним как к профессионалам высокого класса. По словам бизнес-консультанта Грегори П. Смита, чья статья «Как привлечь, удержать и стимулировать деловую активность вашего персонала» была опубликована в журнале The CEO Refresher, - «успешными в дальнейшем будут только те компании, которые смогут обеспечить потенциальным работникам максимально выгодные условия труда и создать оптимальную рабочую атмосферу, только так они смогут привлечь, удержать персонал и стимулировать его деловую активность. А своеобразным клейстером в этом должен быть грамотный менеджмент.

Интеллектуальный капитал – это топливо, которое питает современную экономику, и это не секрет. Людей–обладателей подобного капитала называют «золотыми воротничками» или knowledge workers. Их знания и умственная активность способны озолотить работодателя. К несчастью, «золотые воротнички» редко появляются на рынке труда, а потребность в них просто невероятная.»

Прежде всего, необходимо определить, откуда приходит тот профессионал, которого желают привлечь современные компании. В США поколение, родившееся в период между 1965 и 1977 годами (так называемое поколение Х), является основной средой, из которой выходят профессиональные кадры. Журнал Fortune считает, что именно эта группа людей наиболее близка к реализации своих возможностей. Они ищут работу, которая бы приносила им, в первую очередь, не финансовые выгоды, но удовлетворение, позволяла бы им самим раскрыть все свои таланты. Грегори Смит пишет: «Поколение Х очень темпераментно, требовательно и разборчиво. Их приводит в полное уныние традиционный путь продвижения по служебной лестнице».

Можно с уверенностью сказать, что такая ситуация характерна для России не в меньшей степени, чем для США. Поэтому российские компании все активнее включаются в борьбу за профессионалов. Марина Новикова, HR-директор компании «Вымпелком», утверждает, что компания привлекает ценного сотрудника прежде всего своим именем и имиджем на рынке: «Если репутация компании высока, а имя известно – привлечь в нее высококвалифицированных сотрудников легче, чем, например, в какую-то маленькую компанию или, не дай Бог, компанию-однодневку. Зато у последних нет столь высоких требований к кандидатам».

В этой связи первостепенной задачей компании становится грамотно проработать имиджевую составляющую своего бизнеса. Фактически, компания проводит специальную маркетинговую политику, направленную не на привлечение клиентов, а на привлечение в свои ряды ценных профессионалов. Подход «маркетинг для сотрудников», известный под названием «Война за таланты», был разработан в 1997 году специалистами McKinsey и получил на Западе достаточно широкое признание. Его суть - в том, что компания-работодатель позиционирует себя как некий продукт, и это позиционирование проводится в отношении ее сотрудников и рынка труда в целом. Работник видит определенные выгоды от «приобретения» этого продукта, видит степень сопряженного риска и вносит своего рода плату, то есть, вкладывает свой талант, квалификацию и энергию в развитие компании-работодателя.

По аналогии с маркетингом, «Война за таланты» предлагает четыре варианта позиционирования компании с учетом различных запросов сотрудника:

Маркетинговый подход к поиску профессионалов используется во многих западных компаниях, в том числе, работающих на российском рынке. Так, в Sun Interbrew существует специальное подразделение, проводящее различные имиджевые акции, в том числе, с целью привлечения новых сотрудников. Вице-президент по персоналу компании Руслан Ильясов говорит, что помимо «раскрученных» брендов и пиар-акций, направленных на повышение известности компании, важнейшую роль в привлечении ценного сотрудника играет участие в специализированных мероприятиях. «Мы выступаем в университетах, школах бизнеса, участвуем в форумах по карьере. Здесь мы работаем на то, чтобы создать имидж передовой развитой компании. Кроме того, люди узнают о компании в частном порядке, через знакомых, работающих в ней. Вся эта информация выходит на рынок. Насколько важен имидж компании, может показать пример Финляндии, где примерно 90% выпускников ВУЗов хотят работать в Nokia. Это значит, что об этой компании сложилось весьма благоприятное общественное мнение».

Когда кандидат получил представление о будущем работодателе, на первый план выступает тот компенсационный пакет, который компания готова ему предложить. Согласно Грегори Смиту, чью статью о мотивации ценных сотрудников мы цитировали выше, в США при ответе на вопрос о том, какие из возможных льгот больше всего привлекают при выборе места работы, чаще всего назывались следующие:

Для российских компаний сегодня становится нормой лишь медицинское страхование сотрудников. По всем прочим пунктам, актуальным для американского рынка труда, наблюдается огромное отставание или полная неготовность к подобным нововведениям.

Когда человек соприкасается с компанией непосредственно, на первый план выступают новые соображения. «Необходимо, чтобы кандидат видел, что коллектив, в котором он может работать, его начальники, коллеги, подчиненные – грамотные и адекватные люди, - считает Руслан Ильясов. – Как правило, это ощущение возникает в ходе интервью, собеседований, когда компания рассказывает кандидату о себе, своей стратегии. Стороны присматриваются друг к другу. Если вы получили предложение о работе, важно, чтобы вам понравилось в компании! И тогда ваш выбор, скорее всего, будет удачным».

Ключевую роль в привлечении сотрудника и его дальнейшей мотивации играет компенсационный пакет, состоящий из материальных выплат (зарплата, бонусы, премиальные), различные льготы – страховка, обеды, служебные автомобили и так далее. Общая заработная плата в компании обязательно должна быть конкурентоспособной на рынке, поскольку грамотный специалист всегда обращает внимание на зарплаты в компаниях-конкурентах. Однако в том же «Вымпелкоме», по словам Марины Новиковой, заработная плата занимает лишь четвертое место среди мотивационных факторов. Об этом говорят результаты проведенного в компании внутреннего исследования. «Первое место занимает возможность профессионального роста, второе – более сложная интересная работа, третье место – возможность участия в принятии решений. То есть, используя термин Маслоу, «физиологический» или «гигиенический уровень», когда люди работают в компании только ради денег, наша компания переросла. Здесь деньги – это что-то «само собой разумеющееся», технический момент. А собственно мотивация происходит за счет совершенно других вещей».

Важным фактором мотивации в «Вымпелкоме» является обучение сотрудников, подчас довольно дорогостоящее. Сюда относится, например, развитие необходимых руководителю компетенций. Сотрудники, которых направляют на обучение, подписывают специальный договор о том, что они остаются в компании на какое-то время либо возвращают деньги за обучение.

Также в «Вымпелкоме» приветствуется ротация сотрудников, что позволяет им определиться, к чему они имеют призвание, что им интереснее, где они могут применить свой талант. Для высокопоставленных сотрудников, уход которых может критично сказаться на развитии бизнеса всей компании, используются различные элементы, которые можно назвать «золотыми наручниками». Такие специалисты, в частности, могут участвовать в различных опционных программах. В «Вымпелкоме» - это так называемый фантомный опцион с трехгодичным сроком действия. Кроме того, в компании существует бонусный план в отношении ценнейших кадров.

Следует отметить, что современный взгляд на опцион как инструмент мотивации далеко не однозначен. Так в некоторых западных публикациях можно встретить мнение, что опцион неэффективен для удержания сотрудника и невыгоден для компании. Это мнение опирается на следующее соображение: получив опцион, топ-менеджер получает стимул заботиться именно об увеличении стоимости акций компании, что может идти вразрез с планами генерального руководства о планомерном и стабильном развитии, подкрепленном конкретными результатами. Может произойти подмена целей компании: ориентировка на долгосрочные стратегические достижения, такие как повышение коэффициента удовлетворенности клиента, повышение имиджа компании и так далее, сменяется устремлением на быстрые осязаемые результаты, такие как увеличение капитализации.

Талантливые профессионалы требуют со стороны компании постоянного внимания, поскольку они могут так же легко ее покинуть, как в свое время в нее пришли. По словам Руслана Ильясова, лояльность сотрудников зависит, прежде всего, от трех составляющих. Во-первых, это уважение сотрудника к своему начальнику как к профессионалу и личности. Во-вторых, удовольствие работать в коллективе, в котором тебя окружают профессионалы. И в-третьих, - это понимание целей своего труда и радость от их достижения, которую можно свести к утверждениям: я понимаю, что от меня требуют, я знаю, что могу это сделать, и, наконец, я горжусь тем, что я делаю. В этой связи существенную мотивирующую роль играет делегирование ценному сотруднику полномочий, расширение зоны его ответственности. «Профессионалу важно видеть процесс в целом, чувствовать, что на нем лежит ответственность за важный этап этого процесса, и получать удовольствие от достижения результата», - резюмирует Ильясов.

Не менее важна забота компании о росте сотрудников. Помимо обучения, сюда включены возможности карьерного продвижения, регулярная оценка персонала, от которой действительно зависит индивидуальный рост каждого сотрудника, и так далее.

Во многих компаниях, особенно в крупных, таких как «Связьинвест», существует понятие «золотого резерва» кадров. По словам директора департамента персонала компании Надежды Филипповой, к этому резерву по преимуществу обращается руководство в поисках кандидатов на замещение какой-либо должности. Таким образом, обеспечивается не только ротация сотрудников, но и мотивация за счет роста.

При выборе инструментов мотивации важно руководствоваться следующими соображениями. Для того, чтобы платить достойную зарплату, следует знать, кто твои конкуренты и сколько они платят своим сотрудникам. А для того, чтобы мотивационные инструменты были эффективными, важно понимать, какие льготы действительно необходимы сотрудникам, иначе любые нововведения – пустая трата денег. И третий момент – необходимо объяснять людям, почему та компенсация, которую они получают, является достойной. Для этого в компании Sun Interbrew проводится мониторинг рынка зарплат, результаты которого доводятся до сотрудников. Это позволяет устранить иллюзии относительно того, что «лучше там, где нас нет», рождает чувство справедливого вознаграждения за свой труд.

Чтобы приобрести лояльного сотрудника, по словам Руслана Ильясова, важно обратить внимание на следующее: «Во-первых, необходимо работать с людьми, которые покидают компанию, следить за текучкой кадров. Зачастую люди «голосуют ногами», покидая неуютную или не устраивающую их компанию. Чтобы понять, какова причина ухода, стоит проводить «выходное интервью». Именно здесь могут обнаружиться такие причины ухода, как недостаточно высокая зарплата, неуютная атмосфера в компании, плохие отношения с руководителем. Зачастую люди приходят работать в компанию, ориентируясь на ее имидж, а увольняются от конкретного руководителя. Во-вторых, необходимо регулярно проводить анализ степени удовлетворенности своих сотрудников, который в Sun Interbrew представляет собой достаточно глубокое исследование. Предлагается ответить на ряд вопросов, которые отражают, насколько в целом нравится или не нравится людям работать в компании, насколько они довольны своей информированностью, полномочиями, насколько понимают поставленные задачи, считают ли, что их вознаграждение справедливо. По результатам этой работы необходимо разработать ответную стратегию, рассказать людям, что компания намеревается предпринять, и, конечно, выполнить свои обещания. Через год необходимо вновь провести замеры, и если уровень удовлетворенности повышается, а текучесть кадров падает – значит, компания идет по верному пути».

Кроме того, важно следить за тем, насколько работа, порученная ценному сотруднику, отвечает его способностям и умениям. Если его профессионализм выше поставленных перед ним задач, необходимо дать ему большую ответственность либо поручить новый проект, где будут задействованы его специальные либо управленческие способности. Если же сотруднику не хватает каких-либо компетенций, важно способствовать его развитию либо за счет образования, либо за счет обучения более опытным сотрудником. В обоих случаях можно предотвратить чувство недовольства своей работой, также важен фактор заботы компании о полнейшей реализации сотрудника как профессионала.

Но не стоит забывать и о том, что при индивидуальном поощрении сотрудника за тот или иной результат всегда возникает риск нарушения командной работы. Внутренняя конкуренция между работниками способна привести к разрушению сотрудничества, обострить конфликты в коллективе. Эта опасность существует на всех уровнях, от рядовых продавцов до топ-менеджмента. Поэтому особую важность приобретает грамотная политика компании в выстраивании корпоративной культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам будет приятно и комфортно работать.

Грегори Смит пишет: «Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность, - это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Менеджеры обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально сплотить всех сотрудников вокруг себя. Руководство может повысить мотивацию служащих, создав блестящий суперколлектив, следуя, например, такой модели:

Довольные и счастливые работники – это высокоэффективные работники. Пожалуй, наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе - то, как работник «чувствует» компанию и себя в ней.

Компания Sears провела опрос сотрудников 800 торговых точек, показавший действительную зависимость конечного результата работы от их настроения. В цифрах это выглядит следующим образом: если настроение сотрудника, условно, улучшается на 5%, удовлетворенность покупателя сразу возрастает на 1,3%, размеры прибыли – на 0,5%. Мотивированный сотрудник чувствует гораздо большую ответственность перед компанией и перед клиентом. С другой стороны, если его усилия не замечаются, а мотивации нет, то это неминуемо приведет к тому, что сотрудник покинет компанию. Создание позитивной рабочей обстановки очень выгодно и в финансовом плане. Многие работодатели и не подозревают, во что им обходится кадровая текучка. Компания, в которой она высока, обязательно окажется в условиях финансового кризиса», - считает Грегори Смит.

Для России вопрос становления благоприятной корпоративной культуры в подавляющем большинстве компаний остается открытым, считает консультант по вопросам управления кадровыми ресурсами Дмитрий Поляков. «Даже blue chips российского рынка еще далеко не прошли тот уровень корпоративной культуры, который на Западе принят в качестве базового. Зададимся вопросом: существует ли в этих компаниях практика, при которой руководитель «выращивает» сильных подчиненных? Может ли в этих компаниях любой сотрудник, вне зависимости от занимаемой им должности, быть априори уважаемым, быть огражденным от грубости начальства? Полагаю, что нет. Крупнейшие российские компании – это настоящие министерства, живущие по патриархальным законам. Как в любой патриархальной культуре, здесь подавляются все эмоции, кроме страха, ни в коем случае нельзя задавать вопроса, почему действуют те или иные правила, и т.д. Для любого человека, который ценит себя, для любого, кто состоялся в своей профессии, эти компании несут в себе перманентную угрозу.

Не стоит судить о корпоративной культуре компании, исходя из заявлений главы ее HR-департамента. Потому что его мнение, скорее всего, отражает позицию собственника, а не реальную обстановку в компании. И ничто не может сдвинуть собственника одной из ведущих корпораций российского бизнеса с позиции, что в ней и так все хорошо. Ключевые компании в России живут на маржу 200%, как в нефтяном бизнесе. В такой ситуации HR-департамент и его глава не имеют реального влияния на принятие решений, связанных со стратегическим развитием. Они существуют потому, что «как же без них». Затраты в сотни тысяч долларов на новшества в области HR, например, на проведение в семидесятитысячной компании всеобщей оценки персонала, - происходят по команде сверху, а не исходя из насущных потребностей компании».

Очевидно, исследование подлинных проблем становления корпоративной культуры в России еще ждет своих авторов. Однако стоит сказать, что многие компании, и в первую очередь, ориентированные на западные стандарты работы, культивируют корпоративные традиции, повышающие тонус всего коллектива. Так в «Тройке-Диалог», по словам президента компании Павла Теплухина, «каждый понедельник в 9 часов утра в течение десяти лет вся компания собирается вместе и обсуждает новости, поздравляет коллег с праздниками, дарит какие-то подарки, обменивается информацией, просто общается. И мы стараемся сделать этот meeting неформальным. Просто затем, чтобы люди начинали рабочую неделю с улыбкой на лице, а не с гримасой патологической усталости».

Все большую популярность набирают различные корпоративные мероприятия: совместные развлечения сотрудников за счет компании, выезды на природу, проведение тренингов по командообразованию в полевых условиях и так далее. В основном такие шаги предпринимаются по решению руководства компании. И это лишний раз подчеркивает, насколько важна роль руководителя в том, чтобы компания взяла курс на действительно благоприятную корпоративную культуру, которая является ключевым фактором, влияющим на желание профессионала работать именно в этой компании, и ни в какой другой.