Мотивация, обучение, управление персоналом

Если средняя компания не в состоянии купить талантливого топ-менеджера надолго, она может пригласить его на короткий срок, скажем, для выполнения конкретного проекта. Специалист (на жаргоне его называют «стартер», или «открывашка») ставит дело на поток, а потом передает полномочия более «дешевому» менеджеру, который будет лишь поддерживать процесс. В крупных компаниях человека обычно берут надолго, так как результаты его работы скажутся на бизнесе в лучшем случае через два-три года. «Средний бизнес более динамичен, и проектный вариант наши клиенты рассматривают наряду с другими возможностями»,– говорит партнер компании BPO Executive Search & Consulting Татьяна Кузнецова. Партнер RosExpert Executive Search Сергей Мартьянов, например, вспомнил историю директора одного маркетингового агентства. Тот уже два года ездит в регион и фактически исполняет обязанности директора по маркетингу небольшой производственной компании, получая за консультации до $35 в час. Переходить в штат он не захотел, а найти другого такого же специалиста у компании, видимо, не получилось.

Проектным менеджером можно назвать и Сергея Боева, который недавно стал управляющим директором дирекции корпоративного бизнеса банка «МЕНАТЕП СПб». Перед этим он два года работал независимым консультантом по стратегии и финансам в ряде производственных компаний, включая годовой проект в компании Faberlic в качестве генерального директора. Правда, ни сам менеджер, ни компания Faberlic не стали комментировать данный факт.

В этом плане показательна для среднего бизнеса история группы компаний «Росити». Сегодня она объединяет несколько направлений в сегменте b2b – производство строительных материалов, оборудование для предприятий общественного питания под маркой «Рада», а также торговлю и техническое обслуживание предприятий общепита. Председатель совета директоров «Росити» Владимир Гиршфельд начал бизнес вместе со своим компаньоном, и долгое время они обходились кадрами «старой закалки». Менеджеров поначалу подбирали самостоятельно, причем большинство из них были иногородние – компания делала ставку на «эффект эмигранта», когда человеку на новом месте приходится доказывать, что он на что-то способен. На тот момент подобный подход себя вполне оправдывал. «Мы брали людей, приехавших из Вологды, Новосибирска, других городов. Их можно было зажечь не только деньгами, но и интересными проектами,– отмечает Гиршфельд.– Правда, на зарплатах мы особенно не сэкономили».

В какой-то момент у компании оказалось слишком много разных активов. «Например, мы стали акционерами завода медоборудования в Саранске и не знали, что с ним делать. Чтобы грамотно распорядиться активами, решили сосредоточиться на главном и создать экономически эффективную структуру,– продолжает Владимир Гиршфельд.– Для начала продали побочные бизнесы: я – торговлю продуктами питания, а компаньон – винный завод в Молдавии».

Но с реорганизацией бизнеса и ростом конкуренции стало понятно, что с профессиональной точки зрения прежний состав уже не справится с новыми бизнес-задачами. Компания решила поработать с хедхантерами. «Мы просмотрели достаточно много кандидатов, в том числе из западных компаний. Не буду называть фамилии, но большинство из них – известные люди на рынке»,– продолжает господин Гиршфельд. Новые сотрудники заняли должности финансового директора, коммерческого, директора по продажам и т. д. Фактически за последние три года топ-менеджмент компании обновился на 80–90% – с кем-то из прежних руководителей пришлось расстаться, некоторых передвинули на другие позиции, а кто-то ушел сам. Но место генерального директора Владимир Гиршфельд пока сохранил за собой: «В нашем сегменте в данный момент делегировать всю полноту власти наемному менеджеру было бы слишком рискованно. Может быть, пройдет еще несколько лет и тогда владельцы Росити отойдут от оперативного управления».

Война с гигантами

Главным противником средних фирм в войне за таланты являются крупные компании – на их стороне сильный брэнд, который украсит любое резюме, более высокие зарплаты, наконец, широкие возможности для получения новых знаний и повышения квалификации. Генеральный директор крупной компании вряд ли перейдет на аналогичную должность в среднюю (если, конечно, он не является ее собственником). Так что основные битвы ведутся вокруг менеджеров второго эшелона, а также руководителей структурных подразделений. И в арсенале у среднего бизнеса есть свои преимущества, которые он в последнее время активно использует.

Главное преимущество состоит в том, что в отличие от крупных компаний средние растут быстрее. Все специалисты хотят повышать собственную капитализацию, и с этой точки зрения средние фирмы намного привлекательнее. Партнер BPO Executive Search & Consulting Татьяна Кузнецова: «Генеральный директор компании, занимающейся продажей элитного алкоголя, как-то пожаловался: Мне больше неинтересно бороться за увеличение доли рынка. Я прилагаю колоссальные усилия, но знаю, что рост вряд ли превысит три процента, потому что все уже сделано: мы и так лидеры ». Сегодня наиболее быстрорастущие сегменты рынка – ритейл, HoReCa, телекоммуникации, производство строительных материалов, пищевая промышленность и т. д., и неудивительно, что средние компании именно из этих сфер активно ищут менеджеров.