Мотивация, обучение, управление персоналом

«На этапе создания бизнеса не так важно, с какими компетенциями человек попал в команду. Главное, чтобы у него горели глаза ,– говорит генеральный директор и владелец компании «Молочное дело» Олег Бибичев. Компания производит свежие молочные продукты (торговая марка «Благода»), ее оборот составляет $60 млн в год, причем цифра ежегодно удваивается. «Единственное препятствие для дальнейшего роста – это не рынок, а способность управлять этим ростом,– продолжает Олег Бибичев.– Когда операций становится все больше, управлять ими получается все хуже, приходится рано или поздно приглашать специалистов, которые могут мыслить системно. Но если компания так быстро растет, компетенции людей за этим ростом не успевают. Выход – искать персонал на рынке».

Компания начала активно привлекать наемных менеджеров на ключевые позиции года два назад. Но искать в своей отрасли никого не стали. «Оглядевшись вокруг, мы поняли, что не видим людей, которых нам было бы интересно пригласить на работу. Изначально мы ориентировались не на брэнд и величину компании, в которой работал кандидат, а на его компетенции и желание работать с нами. Для нас важны не специалисты, знающие молочный бизнес, а профессионалы, умеющие управлять»,– объясняет свою позицию генеральный директор.

Рекрутинговым агентствам дали детально проработанное задание – каждый бриф состоял как минимум из четырех страниц, и в нем были подробно описаны компетенции каждого менеджера. Оценивать качества кандидатов пригласили внешнего провайдера (что, кстати, делает далеко не каждая крупная фирма). Рекрутеры были немало удивлены такой тщательностью. Интервью с кандидатами тоже строилось нестандартно. Например, беседа начиналась с того, что кандидату предлагали задать вопрос интервьюеру, а не наоборот. За два года Олег Бибичев побеседовал с двумя сотнями профессионалов. Да и сейчас редкая неделя проходит без двух-трех встреч – для гендиректора это уже стало постоянным процессом. В результате он не только сформировал команду из восьми топ-менеджеров, но и получил глубокое понимание рынка, которое позволяет заранее планировать появление новых профессионалов. «Непонимание рынка профессионалов-управленцев может стоить компаниям слишком дорого»,– уверен Олег Бибичев.

Другое важное конкурентное преимущество среднего бизнеса заключается в том, что он в меньшей степени, чем крупный, бюрократизирован и регламентирован. Уходя в средний бизнес, топ-менеджер (особенно если он занял самую верхнюю позицию) может быстро «развернуть» компанию, перестроить бизнес-процессы. В среднем бизнесе быстрее принимаются решения, и это существенный фактор для наемного управленца.

Например, Юлия Сушкова три года возглавляла HR-департамент в управляющей компании «Волга-Днепр», а в мае этого года стала вице-президентом по персоналу группы компаний «Виктория» (сеть продовольственных магазинов). По ее словам, она выбрала не столь известную на московском рынке организацию, потому что ее привлекли «темпы роста и скорость принятия решений». «Когда решения принимаются долго, получается, что событие уже произошло, а реакции нет. Например, человек сделал что-то выдающееся, а поощряют его лишь через три месяца. Еще быстрее нужно реагировать, когда речь идет о приеме кандидата на работу, иначе ситуация изменится, и человек уйдет. Когда есть возможность быстро что-то сделать и увидеть результат, это очень привлекает»,– говорит госпожа Сушкова.

Наконец, по мнению Сергея Мартьянова, менеджеры уходят из крупного бизнеса в средний в поисках более широких полномочий и ответственности. Их мотивирует близость к акционерам и возможность влиять на стратегию компании. «Объем полномочий у нас просто неограниченный, что может поставить в тупик любого менеджера, особенно с опытом работы в крупных западных компаниях»,– рассказывает менеджер по бизнес-технологиям группы «Росити» Екатерина Громова. В свое время она работала в таких крупных организациях, как McDonald’s и IBS, однако в новом бизнесе ее привлекла масштабность задач, а также харизма собственника. «Если тебе удалось аргументированно защитить предлагаемый план действий у первого лица, можешь немедленно приступать к его реализации. Цепочка принятия решения предельно короткая»,– резюмирует госпожа Громова.

Что касается финансовых стимулов для перехода в средний бизнес, то здесь не все так однозначно. По мнению Юлии Бевзенко, «у топ-менеджера на первом месте стоят отнюдь не деньги. Деньги он уже, как правило, заработал. На определенном этапе для него гораздо важнее интересная работа – challenge, вызов. Если ему импонирует первое лицо компании, вдохновляет план развития бизнеса, нет никакой проблемы переманить менеджера из компании, условно говоря, класса А в компанию класса С ». Как сказал один из кандидатов BPO Executive Search & Consulting, «если я завтра окажусь на улице, свои $10 тыс. в месяц я заработаю легко. Меня волнует другое: все ли свои возможности я реализовал».

Впрочем, в большинстве случаев без финансовых стимулов все-таки не обойтись. О деталях компенсационного пакета топ-менеджеров средних компаний стоит сказать особо.